員工敬業(yè)度與經(jīng)理管理績效

　　摘要：文章概述了員工敬業(yè)度的相關(guān)理論，驗(yàn)證了經(jīng)理自我效能與員工敬業(yè)度和經(jīng)理管理績效存在著相關(guān)關(guān)系，經(jīng)理自我效能是下屬敬業(yè)度與其管理績效的中間變量，員工敬業(yè)度與經(jīng)理自我效能在一定程度上影響經(jīng)理管理績效。
　　關(guān)鍵詞：員工；敬業(yè)程度；經(jīng)理；管理績效
　　
　　一、引言
　　
　　通常，我們用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等“硬指標(biāo)”來衡量組織績效（如利潤率、收益和現(xiàn)金流等是衡量組織經(jīng)營效果的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)），而“軟指標(biāo)”（如員工工作態(tài)度）在預(yù)測員工行為和績效等方面發(fā)揮越來越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者發(fā)現(xiàn)員工的認(rèn)知態(tài)度與績效（Petty，1984；Ostroff，1992）、個性特征和工作表現(xiàn)（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感與工作產(chǎn)出（Straw，1994）有顯著正相關(guān)關(guān)系。蓋洛普近期提交的研究報(bào)告中有以下論述：最佳利潤單元的員工所從事的工作是他們最擅長的，也是他們所喜歡的工作，他們能從工作產(chǎn)出中獲得強(qiáng)烈的歸屬感和成就感。
　　在對超過2500家企業(yè)、公共衛(wèi)生組織和教育機(jī)構(gòu)研究的基礎(chǔ)上，蓋洛普提出了員工敬業(yè)度始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營的五大績效指標(biāo)--生產(chǎn)率、利潤率、顧客忠實(shí)度、員工保留和安全，同時這些軟數(shù)據(jù)指標(biāo)具有前導(dǎo)性特點(diǎn)（Buckingham和Coffman，1999）。
　　員工敬業(yè)度可以用蓋洛普問卷（GWA）來測量，蓋洛普總結(jié)出了12個核心問句，這些問句是測量一個企業(yè)工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的12個關(guān)鍵維度，稱之為Q12。
　　問題如：我知道對我的工作要求嗎？在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？等等。
　　GWA問卷通過對驅(qū)動員工和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的工作環(huán)境關(guān)鍵因素的監(jiān)測來評估和跟蹤員工敬業(yè)度，并據(jù)此建立工作環(huán)境管理的基準(zhǔn)點(diǎn)（Benchmark）。該系統(tǒng)以測量為基礎(chǔ)，再從測量回到管理，要求每一位管理者對其所處的基層工作環(huán)境氛圍負(fù)責(zé)通過與測量結(jié)果相聯(lián)系的有針對性的培訓(xùn)輔導(dǎo)、干預(yù)、維度化地識別和推廣“最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”（best practice）。
　　發(fā)動基層經(jīng)理和員工積極參與改進(jìn)工作環(huán)境幫助基層經(jīng)理以Q為工具進(jìn)行日常管理工作，持續(xù)有效地提高經(jīng)理的管理水平，從而有效提升全體員工的敬業(yè)度。
　　GWA問卷是從成千上萬個問題中提煉出來的，通過對超過一百萬員工的深入訪談和統(tǒng)計(jì)分析最終確定為12個問題，并最終被證明是有效的。
　　本文概述了蓋洛普與被廣泛承認(rèn)的心理學(xué)方面有關(guān)敬業(yè)度理論；并將著重分析在員工敬業(yè)度—經(jīng)理管理績效這一關(guān)系中經(jīng)理自我效能所承擔(dān)的角色；最后將探討優(yōu)秀經(jīng)理的管理實(shí)踐。
　　
　　二、員工敬業(yè)度的理論基礎(chǔ)
　　
　　蓋洛普目前的研究主要集中于測量員工敬業(yè)度與組織經(jīng)營績效之間的關(guān)系，Kahn（1990，1992）所作的個人敬業(yè)度報(bào)告可能會有助于進(jìn)一步理解蓋洛普的研究。
　　Kahn認(rèn)為員工敬業(yè)度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、組織認(rèn)同度（Mowday，1982）和工作內(nèi)在激勵，敬業(yè)度更大程度上是工作對員工行為的塑造以及員工在任務(wù)完成過程中的心理體驗(yàn)。敬業(yè)度是一個多維體，員工能從情感、認(rèn)知、身體三個緯度敬業(yè)，對于組織來說，則主要為情感敬業(yè)和認(rèn)知敬業(yè)，情感敬業(yè)是指在工作過程中與周圍發(fā)生各種聯(lián)系，以期得到他人的認(rèn)同與關(guān)注，而在工作中明確自己的使命和所承擔(dān)角色的員工將產(chǎn)生認(rèn)知敬業(yè)，員工產(chǎn)生某緯度敬業(yè)就不會產(chǎn)生另一緯度敬業(yè)，在某一緯度敬業(yè)程度越高的員工他的個人總體敬業(yè)水平越高。
　　Kahn的員工多維敬業(yè)與不敬業(yè)在日常工作中可得到印證。
　　你可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個人對工作有清楚地認(rèn)知或在情感上與他人聯(lián)系時，敬業(yè)水平明顯偏高。
　　例如，一般知道工作要求、與同事或上司有很好關(guān)系或者體會到工作的意義的員工會更敬業(yè)。
　　另一方面你會發(fā)現(xiàn)不敬業(yè)的員工脫離工作的角色，顯得沒有完全投入到工作中，在工作中缺乏主動性和自覺性（Hochschild，1983）。不敬業(yè)可能導(dǎo)致員工得不到所需的交流與互動，在工作中缺乏自主性，并且認(rèn)為他們的工作無關(guān)緊要。
　　Kahn認(rèn)為研究組織成員敬業(yè)與否不僅因?yàn)槠潢P(guān)系到員工滿意度，而且關(guān)系到生產(chǎn)率，這與蓋洛普用所設(shè)計(jì)的GWA工具去衡量員工敬業(yè)度的發(fā)現(xiàn)一致。Buckingham和Coffman經(jīng)驗(yàn)性的GWA與Kahn提出的理論性的多維敬業(yè)度，為敬業(yè)度研究奠定了理論基礎(chǔ)。
　　
　　三、作為中間變量的經(jīng)理自我效能
　　
　　除了Kahn的個人敬業(yè)度和蓋洛普的GWA建立的理論框架能使我們更深入理解敬業(yè)度之外，對被廣泛承認(rèn)的作為敬業(yè)度與經(jīng)理管理績效的中間變量的自我效能的研究可能會更有價(jià)值。尤其是在過去的20年間，作為重要模型出現(xiàn)的自我效能將有助于解釋和預(yù)測員工工作的績效。
　　Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）認(rèn)為工作場所的自我效能是指—個人整合認(rèn)知資源并在既定條件下成功執(zhí)行任務(wù)的能力。從管理發(fā)展的角度來看，與在很大程度上被限定的個性特征所不同，自我效能是動態(tài)的，隨著時間、信息、經(jīng)驗(yàn)而改變，因此自我效能是適應(yīng)人力資源發(fā)展和管理的演變的。
　　超過20年的研究顯示自我效能和績效顯著相關(guān)，同時研究表明自我效能越高的人更勇于承擔(dān)任務(wù)，為完成任務(wù)會付出更多努力，遇到困難和挫折堅(jiān)持不放棄。
　　Stajkovic和Luthans最近研究發(fā)現(xiàn)自我效能和與工作表現(xiàn)有平均0.38的相關(guān)性，比起傳統(tǒng)的工作態(tài)度（如工作滿意度和組織認(rèn)同度）、個性特征、教育背景、培訓(xùn)和技能、目標(biāo)設(shè)置以及反饋，自我效能被證明能更好的預(yù)測員工的工作表現(xiàn)。
　　更重要的是，經(jīng)理的自我效能可能與員工敬業(yè)度相關(guān)聯(lián)，因?yàn)楫?dāng)下屬更投入工作認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)時，將激發(fā)經(jīng)理的自我效能，經(jīng)理更有信心和信念塑造敬業(yè)團(tuán)隊(duì)，而高效經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)團(tuán)隊(duì)將會有高水平的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。而大量的證據(jù)也顯示自我效能與績效正相關(guān)關(guān)系可能會和員工敬業(yè)度相關(guān)聯(lián)，在這里通過對170個樣本的調(diào)查與分析驗(yàn)證了以下假設(shè)：
　　假設(shè)1：經(jīng)理的自我效能是下屬敬業(yè)度和經(jīng)理管理績效的中間變量。
　　
　　假設(shè)2：經(jīng)理的自我效能是員工敬業(yè)度和經(jīng)理管理績效的部分中間變量，多維員工敬業(yè)度將對經(jīng)理的管理績效有直接影響和通過經(jīng)理自我效能作用的間接影響。
　　
　　
　　四、管理實(shí)踐與發(fā)展
　　
　　為了便于理解以上關(guān)系，以及在實(shí)踐中運(yùn)用操作提高經(jīng)理的管理績效，我們把蓋洛普的員工敬業(yè)度理念和衡量方法與Kahn的認(rèn)知和情感敬業(yè)作了相關(guān)匹配。專家基于實(shí)踐和發(fā)展的目的建議管理者創(chuàng)造一個員工既情感敬業(yè)（通過幫助員工與工作、同事、經(jīng)理建立強(qiáng)紐帶聯(lián)系）又認(rèn)知敬業(yè)（通過溝通使員工對任務(wù)和目的有清楚的理解和認(rèn)知，并提供相關(guān)信息和必要反饋）的環(huán)境。
　　我們的研究也表明自我效能幫助我們進(jìn)一步理解員工敬業(yè)度—管理效果。雖然發(fā)現(xiàn)不支持經(jīng)理的自我效能是員工敬業(yè)度——管理效果的完全變量，但是結(jié)果確實(shí)表明敬業(yè)度（情感和認(rèn)知維度）對他們的績效有直接影響和經(jīng)過管理者自我效能的間接影響。
　　經(jīng)理自我效能對團(tuán)隊(duì)績效有如此重要作用，因此我們在管理中有必要采取措施提高經(jīng)理的自我效能。
　　目前相關(guān)實(shí)踐結(jié)果顯示以下方式將有助于提高經(jīng)理自我效能：最明顯的是通過權(quán)力下放使員工有更多的機(jī)會在工作中積累成功經(jīng)驗(yàn)；代理人學(xué)習(xí)（模擬培訓(xùn)和工作導(dǎo)師制）；對低水平績效員工進(jìn)行口頭說教；公司戰(zhàn)略隨著高水平工作的完成而變化。
　　當(dāng)然這些方法顯然是不夠的，需要我們在管理實(shí)踐中不斷總結(jié)和提煉。因?yàn)閷钭晕倚艿耐度雽砜捎^的產(chǎn)出，如研究發(fā)現(xiàn)自我效能、心理激勵的很少投入可能帶來下屬高水平的認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)，換句話說，對經(jīng)理的自我效能投入的增加將提高下屬的敬業(yè)度，這是管理者心理激勵的影響--經(jīng)理的關(guān)注和熱情對待將促使敬業(yè)員工加倍投入到工作中。
　　與經(jīng)理建立很好關(guān)系的員工認(rèn)為經(jīng)理重視他們的發(fā)展，而他們也更可能積極響應(yīng)經(jīng)理，幫助經(jīng)理更高質(zhì)量更高水平完成工作，高質(zhì)量工作的完成反過來增加了經(jīng)理的自我效能。類似地知道對工作的要求、明白工作的目的和意義、有機(jī)會成長和發(fā)展，為改進(jìn)工作不斷收集信息的員工更容易成功。也就是說認(rèn)知敬業(yè)和情感敬業(yè)的員工通過他們的成功和自我激勵增強(qiáng)經(jīng)理的自我效能。反之亦然，經(jīng)理自我效能的增加也將提高員工的敬業(yè)度和績效，員工敬業(yè)度與經(jīng)理自我效能的螺旋關(guān)系為管理的實(shí)踐和發(fā)展開拓了新的視野，有重要的指導(dǎo)意義。
　　自我效能已經(jīng)被理論界廣泛承認(rèn)，被認(rèn)為即使不是工作績效最大的影響因素但也是影響因素之一。員工敬業(yè)度至少是績效的部分預(yù)測變量，這對甄選和提高經(jīng)理的管理績效很有價(jià)值，而經(jīng)理不僅創(chuàng)造環(huán)境使他們的下屬敬業(yè)，也必須提高自我效能而不像“大五人格”特征（如負(fù)責(zé)任）僅提高自己的效率。
　　Bandura最近提出了經(jīng)理在管理中如何發(fā)展自我效能的三種途徑。
　　首先是建立“引導(dǎo)通路”，包括勝任工作所必需技能的培訓(xùn)模型，使這些技能的培訓(xùn)模型不斷完善，然后把這些培訓(xùn)應(yīng)用于工作中確保員工進(jìn)行自我管理。
　　其次是更復(fù)雜的，尋找提高經(jīng)理決策能力和解決問題能力的方法，被稱為認(rèn)知教育模型，學(xué)習(xí)思維技巧，遵循決策規(guī)則并運(yùn)用思維技巧于決策過程中，同時尋找促使戰(zhàn)略成功的原因，最終找到解決問題的方法并做出有效的決策。例如一項(xiàng)研究教會經(jīng)理如何產(chǎn)生思路，通過提供指導(dǎo)方針和創(chuàng)造性地解決問題來改進(jìn)組織績效和提高客戶服務(wù)水平；最后他建議應(yīng)進(jìn)行自我管理，自我管理是包含一系列有內(nèi)在聯(lián)系的過程如自我控制、自我評價(jià)、個人目標(biāo)設(shè)定、自我激勵。
　　為提高經(jīng)理的自我效能應(yīng)更多地進(jìn)行實(shí)務(wù)培訓(xùn)，實(shí)行以上建議的方法。經(jīng)理自我效能經(jīng)驗(yàn)證是有效的，其未來發(fā)展?jié)摿o限，正如這項(xiàng)研究所顯示的，員工敬業(yè)度和經(jīng)理自我效能相互影響相互作用促進(jìn)今天的員工管理螺旋式的發(fā)展。
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