心理契約對組織文化的影響探析

　　[摘 要]心理契約反映交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的某些期望，一個組織要持續健康發展，就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，維持動態平衡，當組織文化對成員行為的影響由外在激勵上升為成員自我認同的高度時，自我認同會內化為自覺行為，此時雙方的心理契約達成一致并將促進組織持續發展。
　　[關鍵詞] 心理契約 組織文化 影響 對策
　　
　　一、心理契約
　　
　　1、對心理契約的理解
　　20世紀60年代，“心理契約”這一概念由組織行為學家Argyris（1960）率先明確提出，他運用“心理契約”來說明雇主與雇員之間的一種彼此理解而又未予言明的關系。而后，管理學家Levinson（1962）進一步指出：“心理契約是組織與員工之間相互擁有的，未公開說明的隱含的各種期望之和”。Schein（1965）把心理契約劃分為個體和組織兩個層次，把心理契約定義為成員與組織之間每時每刻都存在著的一組不成文的期望。Herriot等人認為，心理契約是雇傭關系中的雙方彼此對對方應提供的各種責任的知覺，這種知覺或來自于對正式協議的感知，或隱藏于各種期望之中。還有觀點認為心理契約是契約雙方的一種理解和信任。如Robinson（1996）認為“心理契約是員工與組織之間的相互理解和信任”。
　　雖然上述觀點在理解角度上各有偏重，但它們都體現出這樣一個基本內涵，即心理契約是源于組織與成員之間的一種心理上的交往。它以組織與成員間正式的書面契約為背景，以相互間的關系為紐帶。它反映了交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。預料和期待對方能滿足自己的某些期望，希望對方產生自己所期盼對方顯示的某種行為。
　　2、維持動態平衡的心理契約的重要意義
　　心理契約的構建是一個動態過程，對組織而言，在知識經濟時代，知識作為生產要素地位的空前提高，組織變革將成為組織主動或被動適應社會發展的必然選擇。為順應改革，組織需要吸納大量的知識型成員，并力求最大限度地發掘成員的工作潛力，發揮其工作效用。知識型成員與傳統體力工作者不同，他們的工作以知識為載體，其自主意識和流動性更強。因此，他們的價值認同感將決定其相應的行為，而行為的質量又直接決定其工作績效，不同成員績效的交互作用，將決定一個企業在市場競爭中的命運。所以，與農業經濟時代和工業經濟時代相比，在知識經濟時代，組織對成員行為主體的依賴性增強了。
　　對成員來說，他們能否有效地工作，能否從工作中得到滿足感，他們對工作的責任感和熱情如何，在很大程度上取決于組織與成員之間心理契約的實現程度。90年代之后出現的網絡遠程辦公、彈性工作制、閑暇與工作相結合的工作方式等，極大地改變著人們的工作狀態，雇傭雙方的心理契約也隨之經歷著深刻變革。組織以往單靠工資、獎金等物質性的外在激勵，已不能滿足知識型成員的心理需求，他們具有實現自我價值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵。
　　綜上兩點，隨著生產力的發展，知識經濟作用的增強，組織對成員行為主體的依賴性越來越強，而就行為主體本身而言，其在組織中的自我激勵變得越來越重要，因此從心理和情感層面切入，注重培養組織和成員之間的承諾，使雙方的心理期望吻合、知覺效果一致，達成動態平衡的心理契約，才能形成融洽的關系和相互的信任。
　　
　　二、心理契約與組織文化
　　
　　1、兩者的關系
　　組織行為學的觀點認為：人的需求決定人的行為，而行為的強度又取決于動機的大小。動機為人的行為提供動力，它包含信念、期望、價值觀等內容。其中，信念和期望是支撐行為的基礎，動機中最重要的是價值觀的作用。有效的激勵能激發行為主體的期望動機，共同的價值觀則會讓組織與員工在心理上產生共鳴。
　　根據馬斯洛需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。按麥格雷戈的Y理論對人性的假設，人致力于實現目標是同達成目標所得的報酬相聯系的，其中最重要的報酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實現的需要得到滿足。提出復雜人性假設的薛恩認為，人的需要和潛在欲望是多樣的，并隨年齡演變而不斷變化著。當物質激勵到達一定水平后，其激勵效果會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越強。赫茨伯格在雙因素理論中指出，在所有的激勵因素中，與個人內在因素相關聯的激勵因素（如成就、認可、責任、進步等），是激勵員工的根本，然而在文本契約中，這些滿足較高層次需求的激勵因素卻往往較少涉及到。心理契約恰恰彌補了文本契約的不足，它以滿足人的心理需求為起點，一方面反映了成員加入組織的動機和目的，另一方面也隱含了組織對成員行為的期盼。
　　一個組織要持續健康發展，就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，形成統一的價值認同，為組織構筑共同愿景和共同使命，這是組織文化建設的基礎和核心內容。組織文化中的價值觀對成員的行為有重要影響，當這種影響轉化為員工行動的內在動力時，它能夠使員工的行動由外在激勵的推動上升到自我認同的高度，進而轉變為自覺行為?？梢?，心理契約和組織文化之間的作用是相互加強的。
　　2、心理契約與組織文化的良性互動
　　成功的公司關注人的內心世界，尊重人性假設，注重激勵員工，力求將人才資源的潛力最大限度地激發出來，惠普公司和摩托羅拉公司就是其中的范例。
　　“惠普之道”是要最大限度地尊重人、重視人的價值，建立起以人為本的企業價值觀。公司通過培訓的方式強化企業精神，針對員工自身特點實施相應的職業培訓計劃，安排并資助員工實現大學學位升級，完善其知識架構，充實人生。
　　惠普人性化的管理方式還突出表現在對員工的信任上。惠普工程師們不僅在工作中可以隨意取用實驗室備品庫存放的電氣和機械零件，而且公司還鼓勵他們拿回家去供個人使用！因為惠普認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是與工作項目有關，反正無論他們在工作崗位還是家里擺弄這些玩意兒都能學到一些東西。它是一種理念，賦予了員工充分的自由和信任，相信只要創造適當的環境，員工就能做得更好。相應地，惠普員工的自我認同感和歸屬感都很強，他們感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。
　　摩托羅拉中國公司從開辦伊始，就將“誠、信、諾”作為信條，員工上下班不實行打卡制度，這在外資企業中是罕見的，因為公司相信每個人的自覺性，成員間以誠相待，互相信任。此外，公司還運用一切手段積極營造濃厚的家庭氛圍，每年一次的“摩托羅拉中國公司家庭活動月”，700多名員工和家屬歡聚一堂，參觀廠房，聽取介紹，公司還設下盛宴招待好每一位家屬。這一方面使員工感到家庭般的溫暖，又深感作為家庭一員的職責；另一方面，許多家屬在參加活動后都心存感激，打電話或寫信給公司，表示支持親人在公司干好工作。
　　惠普和摩托羅拉公司成功地通過實現心理契約和組織文化的良性互動，使員工個體的發展充分地整合到組織發展的軌道之中，組織以積極的承諾強化個人行為的有效性，員工通過積極的努力獲取組織的認可，雙方通過對未來遠景的積極期望來堅定現實的努力，以信任和溝通作為減少摩擦的潤滑油和有利于行動的催化劑，避免了相互間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。心理契約作為組織與員工共同締造的一種心理上的默契，幫助雙方尋找到了共同的目標和價值準則，建立互信，從而營造出充滿活力，團結向上的組織文化氛圍。
　　3、心理契約違背對組織文化的“硬傷”
　　
　　組織文化的“軟約束”可以規范人們的行為，積淀員工的思維方式和行為習慣。不同的文化氛圍會使員工形成不同的社會認知，而認知的差異關系到員工對心理契約的體驗。由于心理契約是由一整套關于雙方對等權利義務的主觀假設或約定構成的，在與組織互動的過程中，當員工理想的心理契約與他在實際中的體驗——組織提供了什么以及如何提供，產生了差距時（一般是主觀的），往往會導致心理契約出