生產階段戰略成本管理的績效評價

　　企業成本管理是構成核心競爭力的一個重要部分，尤其對于中國的企業而言。目前中國大部分企業都處于一種依靠成本贏得競爭優勢的境地，不像國外的企業很多走的是技術和產品創新的路子，雖然對成本也有要求，但不如國內企業如此迫切和見效顯著。因此企業從自身實際情況出發，實施戰略成本管理，提高企業核心競爭力尤為迫切。但企業在實行戰略成本管理之后效果如何，還必須經過評價才知道，本文主要對生產階段進行績效評價。
　　
　　一、評價指標
　　
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　　生產階段的定性評價指標可以設置為各個作業間的契合程度、工人的士氣、生產設施和設備的安排合理程度、全面的計劃生產成本制定狀況、計劃成本制定合理程度、生產控制體系有效程度、生產管理人員稱職程度、生產管理人員的積極性和標準的清楚、合理、有效程度等九個評價指標。
　　（二）定量評價
　　生產階段的定量評價指標可以從作業成本、對成本的影響以及其它三個方面來設計。其中，作業成本可以按成本動因的增加量、作業成本目標的完成程度、非增值作業成本的降低程度和增值作業成本的降低程度4項評分，對成本的影響按總成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、機器停工頻率及其機器停工造成的損失6個子項評分，另外設計完成任務所需時間、產品任務的完成度和產品的合格率3個其它項目，對各個項目的評分還加以不同的權重。
　　
　　二、定性指標分值化
　　
　　以遠華公司的一部分生產評價為例來說明定性指標的分值化（見表1）。
　　共邀請了100名工人和管理者共同進行評價，結果如表2所示：
　　
　　
　　對于定性指標的評價采用10分制，便于評價者進行打分。最終的評分結果也是10分制，與定量化的評分制和總體的評分制不統一，所以需要將10分制轉換成100分制，因此生產階段的總得分就為83.04，這說明遠華公司的生產管理總效果較好，但還沒有達到優秀的程度，仍然需要不斷的改進。
　　分值各檔的含義：
　　100～81說明企業在這一部分總的管理效果很好，個別部分需要改進；
　　80～61說明企業在這一部分總的管理效果較好，但少部分仍然需要改進；
　　60～41說明企業在這一部分總的管理效果一般，很大部分沒有發揮管理的功效，需要改進的地方很多；
　　40～0說明企業在這一部分總的管理效果很差，管理方面一團糟，需要花大力氣去改進；
　　
　　三、定量指標的分值化
　　
　　對于定量指標，雖然每項指標都由具體數值變化可以看出成效，但卻不能統一到更高層次進行綜合評價，因為每個指標的計算值有絕對數值、相對數值之分，而且每種指標的單位也不盡相同，不能進行簡單的綜合。這里采用功效系數法將每種指標無量綱和數值化，便于進行最終的綜合分析，具體方法如下：
　　首先，針對每項指標確定一對闕值，包括一個下限值（不容許值）和一個上限值（滿意值）。無論是對于正項指標還是逆向指標，根據企業的實際情況都可以確定一對闕值，因為任何的努力成效都不可能突破極限。
　　
　　其次，量綱計算使其數值化。計算如下：
　　
　　公式中：xi為第i個指標實際值；x^(s)為第i個指標的不容許值；x^(h)為第i個指標的滿意值；d^*為第i指標的單項平分值。對于不容許值可以用歷年最差的數值，也可以用較差的10%數值的平均值；對于滿意值可以用行業先進的標準值，也可以用行業最優10%的平均值。
　　案例：幾個上市公司財務指標的數據（見表3～表5）：
　　
　　以流動資產周轉次數為例，從表可以看到紅星公司的得分為99.3最高，統昆公司的得分為58.7最低，說明紅星公司的流動資產周轉管理效果非常好，而統昆公司則非常差。
　　
　　四、得分值計算
　　
　　得分值可以采用加權平均的方法進行計算：
　　
　　其中：x為得分值，f為對應的權重。
　　具體計算步驟如下：
　　1、計算定性評價和定量評價各自的得分值。xi為定性或者定量評價具體指標的評分值，fi為其對應的權重。
　　2、計算生產階段的綜合得分。x為定性評價或者定量評價的評分值，f為其對應定性評價或者定量評價的權重。
　　對于一個企業來說，不僅要對生產環節進行成本管理，設計階段、采購階段等都需要進行成本管理，而且每個階段的成本管理所占的比重不同，本文只對生產環節戰略管理成本進行績效評價，其它階段的績效評價方法相似于生產階段。
　　
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