企業集團資金管理的若干問題及對策

　　【摘要】面對企業集團資金管理日益凸現的問題，有必要建立資金集中統一管理體系，樹立“資金管理和監督以現金管理為核心”的管理理念，建立集團結算中心并采用現金池管理。但在實際操作中仍然面臨諸多問題，對此作者提出了相應的解決措施，希望有益于現金池管理模式的推廣。
　　
　　隨著企業并購步伐的日趨加快，企業集團資金管理的問題日益凸現，主要是：資金分散，下屬單位多頭開戶，資金賬外循環，資金流向不清楚，監控不力，資金風險大；內部資金的余缺調劑不力，閑置與短缺并存；籌（投）資不能統籌規劃和控制，隨意擔保；資金使用效率低，財務費用高。為解決上述問題，筆者認為，樹立起“資金管理和監督以現金管理為核心”的管理理念，建立集團結算中心并采用現金池管理是一種較好的選擇。
　　
　　一、實施現金池管理的必要性
　　
　　集團總部通過建立現金池可達到如下目的：
　　
　　（一）加強集團對各成員企業的資金收支進行實時監控
　　結算中心使集團內各企業的資金收付都通過該中心辦理，結算中心對各企業進出資金的合理性、安全性和效益性進行監管，從而使集團內各企業的資金運作完全置于集團的監控之下。有效監督資金的流向，防止資金的體外循環。
　　
　　（二）調劑資金、減少貸款，降低財務費用，強化企業集團在資本經營中的協同效應
　　企業集團資金結算中心通過集團內部資金融資，盤活了閑置資金，提高了資金使用率，減少了對銀行的資金貸款規模，從而降低了因對外借款而支付的利息。結算中心通過協助成員企業資金的回籠和資金的調度，加速資金周轉，使集團從更高層次參與下屬企業的管理，強化了企業集團在資本經營中的協同效應，真正達到做強企業的目標。
　　
　　（三）提高企業信貸信用等級，增強融資能力
　　集團內各個企業發展的不平衡造成了在獲得商業銀行貸款支持上的不平衡。由此影響了集團內各企業的平衡發展和集團整體實力的提高。企業集團成立資金結算中心后，集團內各企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而是資金結算中心以一個戶頭集中對銀行，貸款償還能力大大提高，從而提升了集團企業的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得信貸支持和更優的服務。
　　
　　二、現金池管理概述
　　
　　（一）現金池管理的含義
　　現金池管理是集團公司借助銀行資金管理系統，將成員企業資金歸集到一個賬戶中，而成員企業可以根據集團內部財務管理的要求有條件地使用賬戶內的資金，實現資金資源的共享，以減低資金成本，提高資金運用效率目的的一種資金集中管理的模式。這種模式在GE公司得到了成功的運用。
　　
　　（二）集團現金池解決方案
　　為了便于理解，以招商銀行的現金池管理方案為例說明如下：
　　1.方案描述
　　集團公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到公司總部開設的“現金池”（CASH POOL）賬戶；公司總部以現金池中資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，公司總部與銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。
　　2.業務示意圖（見圖1）
　　
　　每日下午5：00分（日終）進行如下資金劃轉：（1）子公司A、子公司C賬戶資金余額500萬元、200萬元自動歸集公司總部現金池；（2）子公司B、子公司D賬戶日間透支300萬元、100萬元，日終，公司總部分別向子公司B和子公司D下劃資金300萬元和100萬元，補足賬戶透支金額；（3）若公司總部現金池資金余額不足以補足各子公司透支，由招商銀行向總公司提供授信項下短期融資用以補足各子公司透支。
　　3.應用案例
　　案例：國內某大型企業集團，內部已經成立了結算中心，并通過結算中心對成員企業的資金收付和集團內頭寸調劑實行規范嚴格的管理，對現金管理提出如下要求：（1）各成員企業資金集中；（2）對多數成員企業的對外付款采取預算管理，即成員企業事先向結算中心上報預算，未來的對外付款嚴格按預算操作；（3）對個別成員企業，不需事先上報預算，只要在其上存結算中心的資金頭寸范圍內即可對外付款；（4）為應對結算中心資金計劃不準確造成的流動性風險，要求銀行能夠為公司總部提供即時短期貸款；（5）要求對資金在集團內的調劑分配實行內部計價。
　　4.解決方案
　　（1）以集團結算中心的名義設立集團現金池賬戶；（2）根據企業申請，銀行為現金池賬戶核定即時短期貸款授信額度；（3）結算中心為各成員企業分配可使用的現金池資金頭寸，該頭寸為現金池賬戶的實際存款余額與短期貸款授信額度之和。多數成員企業的資金可用限額按事先核定的預算標準設置，即可設置某成員企業每日/每周/每月的對外支付額度，個別成員企業的資金可用額度以其在現金池賬戶體現的資金頭寸為限；（4）日間，若成員企業對外支付時賬戶余額不足，招商銀行提供其資金可用限額內透支支付；（5）日終，系統自動上收歸集各成員企業賬戶資金至現金池賬戶，并以現金池賬戶資金下劃自動補足各成員企業透支金額，若現金池賬戶無足夠資金，則由招商銀行發放即時短期貸款后下劃；（6）系統分別提供成員企業向結算中心上存和下借資金的積數信息，支持集團實現內部計價。
　　
　　三、實踐中應關注的問題
　　
　　（一）集團總部和各個成員企業間對外融（投）資權責劃分的問題
　　在實踐中存在兩種傾向。一是成員企業過分強調自主權，各自為政，不能把集團整體效益最大化放在首位；下屬企業認為，資金的集中影響了公司資金的自由調度和使用，不愿參與資金的集中。二是職責不清，越權代為。公司總部是現金池業務的中心和樞紐，但存在公司總部過多的承擔各個下屬企業間對外融（投）資決策的職能，甚至公司總部代行下屬企業股東會和董事會的權力。導致成員企業法人治理結構不完善，引發其他股東的不滿和沖突，無法體現協同效應。
　　
　　（二）會計計量和列報的問題
　　目前銀行的資金管理系統只提供成員企業向結算中心上存和下借資金的積數信息。如何反映公司理財收益及分配，實現集團內部計價和資金有償使用，真實反映資金的流動情況，保證資金的安全和完整，許多財務人員無有效的解決辦法，這也是推行現金池業務無法回避的問題。
　　
　　（三）銀行與公司總部、各成員企業之間信息傳遞的問題
　　在實踐中存在信息傳遞障礙，主要表現：一是集團公司財務信息化程度不高，各成員企業仍然處于單機核算的階段，財務軟件不統一，未能網絡化，財務信息不能共享，不能實時監控資金流動情況。二是銀行與企業的信息傳遞不暢，銀行資金管理系統的信息，如總公司指定賬戶自動劃撥以補足的相關信息不能及時、清晰地讓企業共享，無法有效監控資金的實時狀態和銀行的履約情況。
　　
　　（四）稅務問題
　　實行現金池管理必然要涉及到統借統還貸款業務的稅務問題。根據財政部國家稅務總局《關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知》（財稅[2000]7號）規定：“對企業主管部門或企業集團中的核心企業等單位(以下簡稱統借方）向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位(包括獨立核算單位和非獨立核算單位），并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業稅。統借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業務的性質，應對其向下屬單位收取的利息全額征收營業稅。”實踐中有些企業轉貸資金時，未能充分考慮稅收政策的規定，提高轉貸利率，結果增加了稅收負擔，降低了整個集團的理財收益。
　　
　　四、解決的措施
　　
　　（一）明確總部和各個成員企業間資金籌集和使用中的責、權、利，并按法人治理結構的要求操作
　　總部應強調下屬企業必須按照集團發展戰略的統一安排，自覺維護總部在產業集團內的核心地位和財務管理方面的中心地位。嚴格按照內部財務管理制度界定的總部與各成員企業在資金籌集和使用中的責、權、利，各司其職、各負其責、密切配合、協調運轉、形成合力，最大限度地發揮資金集中管理的協同效應和集團優勢。強調做好如下工作：融（投）資的計劃管理；大額資金使用的報告制；堅持資金的內部計價和有償使用的原則，保證各成員企業的應得利益，調動各成員企業的積極性。同時，公司總部應按公司法和公司法人治理結構的要求運作現金池業務，在資金籌集和使用中嚴禁未經授權代行下屬企業股東會和董事會的權力。
　　
　　（二）會計計量和列報
　　為了規范“現金池”業務的會計核算，真實反映理財收益，保證資金的安全和完整，可參照《金融企業會計制度》的相關規定，對現金池業務進行核算。會計科目設置分資產類科目、負債類科目和損益類科目，具體如下：
　　1.資產類科目主要包括：現金池存款、內部貸款、其他應收款。
　　2.負債類科目主要包括：成員企業存入資金、調入調劑資金、其他應付款。
　　3.損益類科目主要包括：理財收入、理財支出、理財收益及分配。
　　
　　（三）銀行與公司總部、各所屬企業之間的信息溝通
　　加強財務信息集中的工作，集團總部應該通過建立集中管理系統或ERP系統，保證總部能及時、有效的獲取到準確、真實的財務數據，能夠實時掌握資金收支和結余情況，便于公司總部建立財務預警機制。同時，銀行應將其資金管理系統接入總部財務部，供企業查詢和打印，以便監控銀行是否按交易指令、合同約定辦理業務。敦促銀行及時提供資金歸集、劃轉和透支的相關書面憑證，以便企業及時進行會計核算。
　　
　　（四）關于稅務問題
　　嚴格按照稅法規定，合理確定轉貸利息標準，降低納稅風險，獲取較好的理財收益。