中遠“新國企”模式

鐘岷源

國資委主任李榮融在今年年初對外透露“去年的國企利潤達9600億 ，其中，中央企業實現7546.9億”的確切數據之后，經濟學家趙曉為此提出了“新國企”的概念。

他說：“按常規而言，排名靠前的十余家中央企業將貢獻利潤的大部分，這些企業已經不同于傳統意義上的舊國企，而顯現了新的特質。”

趙曉認為，衡量“新國企”的標準包括四項主要指標：“包袱是否消除”、“治理結構是否完善”、“管理是否規范”、“競爭力是否強大”。

此前，“新國企”的聲音和身影也出現在美國哈佛大學，這個聲音出自中國遠洋運輸集團總裁魏家福在該校的一次演講，魏家福以流利的英語和堅定的口氣告知人們：“外國企業能做的事，中國的國有企業同樣能做到。”他的演講，被稱為“魏氏理論”，入選哈佛教材。

現為全球第二、中國第一的航運巨頭，中遠集團的總資產達到180多億美元，現有700多家分公司，7家上市公司，職員８萬余人，擁有和經營著600多艘現代船舶，穿梭于全球160多個國家和地區的1300多個港口，去年贏利200億元人民幣。

魏家福亦被美國洛杉磯港務局授予航運界的“諾貝爾獎”——“榮譽領航人獎”。此獎專為在政府、企業及運輸業作出杰出貢獻的領導者設立，兩位美國前總統——艾森豪威爾和里根曾獲此殊榮。

事實上，中遠還是中央企業六大贏利大戶當中唯一一家非壟斷性企業，這家曾處于虧損邊緣的老國企，從單一的船隊經營，發展成為現在的以航運為主業的全球物流經營商，從沒有多少話語權，到如今舉辦大型國際海運論壇，他們著實讓國際航運界感受到了“中國因素”，以及對中國“新國企”的重新認識。

對于全國159家中央企業而言，中遠的發展模式讓人思考。

從“跨國經營”到“跨國企業”

憑借運力和貨源的優勢，中遠集團在擴大船隊規模、搶占航運市場份額的同時，也緊鑼密鼓在全球擴張碼頭版圖，實現“港航聯盟”是他們從跨國經營轉變為跨國企業的標志。

在2006底舉辦的國際海運年會上，魏家福稱，中遠集團近年的戰略調整之一就是發展“與航運相關的碼頭產業”，他斷言，“航運公司投資碼頭正成為一個全球性的趨勢。”

在國內，他們拓展碼頭的腳步遍及大江南北。今年3月31日，本是桃花盛開的季節，氣溫卻高達零上32度。下午時分，福州西湖酒店的三樓會議廳里，福建省省長黃小晶帶領4位副省長與中遠集團總裁魏家福簽署了閩省與中遠的“戰略合作框架協議”。雙方決定：將在修造船、碼頭建設、物流、航運以及其他業務領域建立全面的合作關系。

迄今為止，中遠在福建的項目已經累計投入50億,還有50億正在投入,而且，計劃中的還有50億。魏家福坦承，中遠“看中”福建，一是獨特的地理區位，二是豐富的深水岸資源，三是中央對海峽西岸的支持。黃小晶則盛贊中遠是家“有激情，有眼光，有競爭力”的中央直屬企業。

但事實上，中遠與福建的合作，僅僅是其布局國內港口群、投資碼頭建設的一部分。按交通部的規劃，我國的港口分為環渤海地區、長三角、珠三角、東南沿海和西南沿海等五大港口群。僅僅三五年時間，這些港口群的主要城市和主要碼頭，已經均有中遠的介入。

在環渤海地區，中遠向天津投入120億，發展這里的港口、航運基地。同時，他們與世界頭號航運公司丹麥馬士基集團、世界第二大航運公司英國鐵行集團等共同出資8.87億美元，組建青島世界級集裝箱碼頭公司。

在長三角地帶，他們聯手馬士基、和黃、中海和上海港務集團等中外港航巨頭，共同出資近70億，開發眾所矚目的上海洋山港二期工程。在萬里長江第一港的太倉港，中遠與當地合作開發的“中遠國際城”，更為該港迅速開辟國際集裝箱航線提供幫助。而上海浦東國際集裝箱碼頭、上海集裝箱碼頭也有他們的股份。

在珠三角，他們與馬士基、廣州港集團合作，聯手開發的南沙港區二期工程6個集裝箱深水泊位的建設經營，投資總額約為40億。同時，中遠還參股經營鹽田國際集裝箱碼頭、蛇口集裝箱碼頭。

在西南沿海，他們已經“盯上了”湛江港航運和碼頭的開發合作。此外，他們還帶著100億元的資金走進海南，計劃與當地政府在碼頭、物流、航運、修船基地和博鰲亞洲論壇五個領域合作經營。

在國外，他們投資全球各地的碼頭，同樣頻頻出手。到目前為止，中遠集團全球共擁有34個碼頭泊位，分布在中國的香港、上海、青島、天津、大連、深圳、太倉、營口以及美國、新加坡和意大利等地，碼頭總資產超過200億元人民幣。年處理箱量達1300多萬箱，成為世界第八大碼頭經營者。

中遠的作為讓世界上越來越多的人認識了中遠，也認識了中國的國企。2003年，溫家寶總理訪美，與美方簽定《中美海運協定》。中遠從此獲得了同等運價競爭權，更為中遠從跨國經營向跨國公司的轉變掃除障礙。

作為國際航運的跨國企業，中遠集團“大手筆”參與全球的碼頭建設，為公司的船舶爭取主動權、保證船期、降低費率和航運市場波動造成的風險。

魏家福說：“原來中遠成立的時候就是跨國經營，那時是從中國承攬外貿運輸和經濟援助的貨物到國外，此為跨國經營。但跨國經營并非跨國企業的概念，跨國企業有幾個基本的指標，比如說第一個，你這個企業的資產至少有一半以上是在境外的。第二個，你的主營業務收入至少有一半以上是來自海外的。第三，你的員工應該有一半以上也是在海外的。”

“我現在做到了兩條，第一，我的資產一半以上在海外，第二，我的主營業務收入一半以上來自海外，人員這一條我現在沒做到，將來我也做不到，為什么？中國的勞動力成本低啊，我在上海花幾千元人民幣就可招到人，而在美國的薪酬卻要八九千美元。但我是全球化思維，本地化運作，我全球共有4000外國雇員，但是相對于我的8萬員工，海外職員還是少數。但是將來也不可能讓海外作為多數，因為現在進入信息化和IT時代，我在上海通過IT網絡做美國的單證，現在我在上海的單證中心可以做全球的單證，比如在美國在歐洲裝貨，我們就在上海打單子。”

這是魏家福也是中遠集團的務實所在。正因如此，他們拓展碼頭的終極目標，是基于中遠“向航運兩端延伸，發展物流”的戰略考慮。

從“港對港”到“門對門”

近年，跨國公司對全球化、一體化物流服務的要求越來越強烈，物流業從單一經營轉為綜合經營，更加注重協調物流供應鏈的管理。

順應這種變化，中遠提出“從全球承運人向全球物流經營人”的轉變。對此，魏家福介紹說，全球航運承運人就是做全球的遠洋運輸，這時的航運是“鉤對鉤”界限，從發貨港裝貨后，把鉤子（錨）從碼頭吊起，責任就在我身上，到達卸貨港，鉤子一放，我的責任就結束了。至于貨如何送到碼頭，那是貨主自己的事。

而現在的“門對門”就不一樣了，我們派人上貨主家里去，你要出口1000個箱、1萬個箱的貨，我幫你辦報關手續，幫你解決汽車運輸、火車運輸，拉到港口，我來安排海運運輸，到岸了，我也給你辦好卸貨手續，安排陸路運輸，送到客戶家里。

中遠的“轉變”過程，得到了國務院相關領導的關注，并作出“企業主業要突出，核心競爭力要強”的重要指示。對此，中遠確立“一業為主，三業支撐”的戰略布局，其中的“一業”，即航運和物流主業。

2005年，他們開始實施“長江戰略”，以一次投入、逐步完善的方式構建其長江支線的運力布局，確保其海運干線的物流供給。

隨后，魏家福代表中遠先后與中石化董事長陳同海、海爾董事長張瑞敏、國機集團總裁任洪斌，以及與一汽、東風等17家汽車廠商簽署戰略合作協議，中遠明確表示，要為這些“合作伙伴”提供完整的供應鏈服務及海外網絡資源，并協助他們拓展全球市場。為此，中遠獲得了這些企業的全球的產品和原料運輸及其物流業務。

2005年，中遠集團海內外物流企業完成物流營業額近90億元。就規模實力而言，中遠物流已躋身中國最大的專業化物流企業之列，其下屬的中國遠洋物流公司連續三年被評選為“中國物流百強”榜首企業，是國內名副其實的行業老大。

從“ISO國際標準”到《西游記》用人之道

參與全球競爭，中遠強調的是，適應“游戲規則”。

上個世紀90年代末，他們開始實施國際化戰略。魏家福對此的表述就是3個字：“走出去”。

在他的辦公室里，有一幅華君武先生畫的漫畫《長著胡子的嬰兒》。魏家福介紹說，這畫告訴你一個深刻的哲理，你要不走路，當然是安全的，不會摔跤，可是你胡子長出來,還處在母親的襁褓之中。它的寓意告訴我們，在改革開放的年代，你必須大膽實踐，大膽闖，在闖的過程當中,可能會摔跤，不要緊，爬起來，再往前走,你就會成長起來，就會成為一個有用的人。反之，你永遠是處在襁褓當中的小老頭。

領悟了漫畫的寓意，在魏家福想來，“走出去”并非走出國門這一單純的地理空間概念，更是一種文化的磨合，意味著中遠的理念和運作模式將與國際慣例和世界商業規則的全面對接。

從此之后，他們推行ISO9000國際系列標準處于國內同行業前列，其中，集團所屬的青島船員學院是全國教育系統首家建立質量體系的院校，同時獲得包括ISO9001、DNV航海院校認證規則、航海培訓中心認證規則和航海模擬器中心認證規則等四項認證，這不僅是國內第一，也是世界第一。 “我們按照國際上企業的運作方式來正規地運行，這使我們贏得了客戶，也贏得了投資者。美國媒體的記者問我，你是誰任命的？我說和你們美國的企業家一樣，股東選擇經營者。”

身為中遠的“經營者”，魏家福對企業人才有其“獨到見解”。他說：“國有企業有的是人才，關鍵是用人的觀念和機制。”他借用《西游記》的故事，妙談企業用人之道。

他認為：《西游記》始終貫穿著“使用能人，加強約束”的思路。正因如此，，唐僧師徒完成了西天取經的大業。唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚這4個人物中，唐僧是管理者。沙和尚是一個四平八穩的人，從來不冒犯唐僧，態度誠懇，但每次唐僧遇難被抓時他也會被抓走。因此，他不能做挑頭的大事，只能老實地挑著擔子。豬八戒的本領比沙和尚強，但是他最大的毛病就是貪吃好色，而且常到唐僧面前告孫悟空的黑狀，把自己做的壞事安在孫悟空身上，所以雖然比沙和尚聰明一點，但不能重用，因為關鍵的時候不能同心同德、不能同甘共苦。孫悟空有時“出言不遜”，常常埋怨唐僧對妖怪善惡不分，但他忠心耿耿地執行觀音菩薩交給他輔佐唐僧西天取經的任務。孫悟空確實有本事，但也是有缺點的，所以觀音菩薩給他建立了一個“約束機制”：給了唐僧一個咒語，讓孫悟空帶上了一個“緊箍咒”，這就把他的猴性控制住了，使他的聰明和本事得以在正道上發揮。

據此，魏家福的觀點是：“在市場經濟條件下，企業應該多用孫悟空式的人物，但要讓他在一定的規則之下。”

不僅如此，魏家福對企業“提拔干部”，亦有“特別的標準”。

他說：我是1998年11月6日擔任總裁的，我曾經給我們的職工提了個提拔干部的標準：凡中遠的女職工，不孝敬公婆，不孝敬父母，一律不提拔；凡中遠的男職工，不孝敬父母，不孝敬岳父岳母也不提拔，連生你養你的父母親你都不孝敬，你能做一個好部下嗎？同時我提出來一個詼諧的做法，過去有孔孟之道有“三從四德”規范女子行為，那是封建社會，我說把它反過來，賦予新的內涵，叫太太出門要跟從，太太處理家庭事務的指示要服從，太太講錯了要盲從，這就是和諧家庭。

我還要告訴我的總經理，我用你的時候就要你給我賺效益，我承擔了國家交給我1500億資產，我為何要這么干？是因為國家把中遠交給我，把總裁的位置交給我了，就是信任我能夠把這個資產經營好。對于我的總經理，我有個用人政策，那就是“一把椅子的后面站著3個人”。

什么意思？那是說我們培養了一大批后備經營者，給你坐這個總經理職位，若你不專心經營企業，明年就把你從椅子上拉起來，要另外一個人坐上去。

魏家福為中遠營造的這種用人氛圍，真正是“競爭面前，人盡其才”。