拯救者戈恩的傳奇商旅

齊書春

2006年7月有消息傳出,世界排名第六的雷諾—日產(chǎn)聯(lián)盟汽車公司將收購世界排名第一的通用汽車20%的股份?這一消息一經(jīng)傳出,使得身兼雷諾?日產(chǎn)雙CEO的卡洛斯?戈恩再一次成為眾人矚目的焦點?人們難以估量這個黎巴嫩血統(tǒng),出生在巴西的法國人在成功拯救米其林?雷諾和日產(chǎn)三家大型企業(yè)之后還會作出些什么?或許人們已經(jīng)在向上帝祈禱,讓又一個神話般的成功在戈恩手中誕生?

米其林的完美起步

戈恩的商旅生涯開始于米其林公司?他那時的想法非常簡單,只是希望能夠有機會回到家鄉(xiāng)巴西去?初入米其林,這位法國國立理工大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生主動選擇到公司下屬的一家輪胎廠工作?在那里戈恩掌握了米其林從車間到上層管理部門的整個情況?進入米其林7年之后,30歲的卡洛斯?戈恩以米其林巴西分公司最高主管的身份榮歸故里,但擺在他面前的是一個擁有2家工廠?2個橡膠種植園?近9000名員工和3億美元資產(chǎn)的爛攤子?

20世紀(jì)80年代中期的巴西正遭受惡性通貨膨脹的困擾,通貨膨脹率竟高達1000%?

戈恩在巴西做的第一件事就是深入市場進行調(diào)查,盡管在來巴西之前他已經(jīng)從公司的財務(wù)主管那里獲得了巴西米其林的大量數(shù)據(jù)和信息,但是戈恩還是走訪了大量的經(jīng)銷商和公司的各個部門,很快他就感覺到,公司各個部門對于種種問題各持己見,互相推諉,使得許多問題都遲遲得不到解決?針對這一情況,戈恩召集各部門負責(zé)人圍坐在圓桌旁,對各項問題逐一討論,一一找出解決的對策?這個措施極大地提高了工作效率,戈恩和他的同事們又以最快的速度制訂出解決問題的方案,具體操作時的先后順序和必要措施?

在著手貫徹上述政策的同時,戈恩還成功地獲得了持續(xù)性原材料進口許可證和增建了一個橡膠園?這兩項工作使長期困擾米其林的原料問題得以解決?戈恩上任一年以后,巴西米其林分公司的收支已基本持平,到了1987年則實現(xiàn)扭虧為盈,1988年巴西米其林在米其林集團所屬公司中利潤額竟然已高居榜首,成為米其林家族里最賺錢的子公司?

1989年,35歲的戈恩成為米其林北美公司的首席執(zhí)行官?此后,他還幫助米其林在美國完成了兼并Goodrich公司,使米其林的企業(yè)規(guī)模擴大了一倍?

“成本殺手”戈恩

1995年戈恩看到了自己人生中的又一個重要轉(zhuǎn)折點,他接受了法國雷諾汽車公司首席執(zhí)行官路易?施維茨的邀請,擔(dān)任雷諾的副總裁一職?但這并不是一件令人羨慕的肥差,這時的雷諾已經(jīng)跌入財政赤字的深淵,虧損金額高達10億美元?

戈恩決定首先從削減成本,提高成本效率入手,為此,公司公布了一個削減成本的計劃?這是一個讓公司全體員工都瞠目結(jié)舌的計劃,“3年內(nèi)削減成本200億法郎(約合24億美元)”?有的人認為戈恩根本不了解這個行業(yè),這個計劃簡直就是天方夜譚?

為了實現(xiàn)這個計劃,戈恩決定供應(yīng)商由原來的300家減少到150家,主要組裝線從5條減到3條,并且堅決關(guān)閉了雷諾在比利時的必爾波爾多工廠?這個決定對歐盟產(chǎn)生了巨大的沖擊,比利時國王?歐洲委員會委員長以及法國政府都相繼出面指責(zé)雷諾公司的這一決定?工會組織為了反對解雇3500名工人,在巴黎組織了示威游行,表示抗議?但首席執(zhí)行官施維茨還是為戈恩頂住了巨大的壓力?

戈恩另一項措施是削減20%的采購成本?長期以來,雷諾的采購成本占總成本的60%,雷諾與供應(yīng)商們的關(guān)系一直很穩(wěn)定,可以說是親密無間,但雙方從沒有為改善品質(zhì)和減少成本協(xié)商過什么?有了關(guān)閉工廠所引起的風(fēng)潮的前車之鑒,戈恩決定事先與供應(yīng)商搞好協(xié)商?對于供應(yīng)商戈恩沒有一味地只要求對方“便宜點”,而是采取一種共同解決問題的協(xié)商口吻,請求對方提出一個創(chuàng)新的方案來降低采購成本?這種重視雙方利益的協(xié)商原則在整個削減成本計劃當(dāng)中取得了極大的成功?雷諾的整體情況開始明顯好轉(zhuǎn):產(chǎn)量增加?效益提高?成本降低,銷售業(yè)績大幅度上升?到1997年時雷諾便成功實現(xiàn)了扭虧為盈?而戈恩由此也被商界賦予了“成本殺手”的稱號?

在日產(chǎn)的如日中天

1998年,雷諾決定與日產(chǎn)汽車公司合作以增強自己的競爭實力?這實際上是一場大賭博?在上世紀(jì)90年代,日產(chǎn)陷入了困境,財務(wù)狀況日趨惡化,身負巨額債務(wù)?但這次合作對于雷諾來說,將是個千載難逢的好機會,如果合作成功,雷諾將能夠突破歐洲市場的局限,進入美洲市場,從一個歐洲企業(yè)蛻變成國際性跨國企業(yè)?風(fēng)險與利益兩者之間,戈恩更看重與日產(chǎn)合作所帶來巨大利益的可能性,堅決贊成與日產(chǎn)合作?1999年3月,雷諾宣布投入54億美元獲得日產(chǎn)35%的股權(quán),雷諾和日產(chǎn)正式合并?戈恩則作為最佳人選擔(dān)任日產(chǎn)重建工程的COO,2001年6月又升任為日產(chǎn)CEO?

到達日產(chǎn)兩周后,戈恩就開始在日產(chǎn)建立九個“跨職能團隊”?在三個月內(nèi),這些跨職能團隊將分析日產(chǎn)公司業(yè)務(wù)的各個方面,并提出建議?

1999年10月,戈恩向外界公布為期3年的“日產(chǎn)復(fù)興計劃”,這是由那些組成九個“跨職能團隊”的日產(chǎn)經(jīng)理們提出來的?“日產(chǎn)復(fù)興計劃”的具體措施并沒有給人太大的意外,包括新產(chǎn)品開發(fā)?業(yè)務(wù)拓展?重建品牌和加快交貨速度等方面?令人意外的是戈恩給出的驚人的明確?簡單而大膽的目標(biāo):1?郾在第一年(2000財年)恢復(fù)盈利;2?郾到2002財年復(fù)興計劃結(jié)束時,將運營利潤率從1.7%提高到4.5%；3.在計劃結(jié)束時,將債務(wù)降低50%,同時還要擴大投資?戈恩承諾,如果這些目標(biāo)中有任何一個沒有達到,他和管理委員會成員將引咎辭職?戈恩又一次將自己置于風(fēng)口浪尖上?

戈恩采取的一項重要措施就是剝離日產(chǎn)在“日本式企業(yè)聯(lián)盟”中的大量投資?1999年,日產(chǎn)在幾千家不同的關(guān)聯(lián)公司中總投資已高達40億美元?由于投資的極度分散,這部分資金根本無法發(fā)揮關(guān)鍵性的作用?采取限制措施后,日產(chǎn)的資金效率獲得極大的提高?

之后,戈恩又通過變革酬薪制度等政策來激發(fā)員工的工作責(zé)任感?這些政策都是對日本企業(yè)傳統(tǒng)的極大挑戰(zhàn),批評的聲音從各個方面?zhèn)鱽?但兩年之后,當(dāng)日產(chǎn)宣布提前一年完成日產(chǎn)復(fù)興計劃時,所有對戈恩的批評都瞬間消失了,戈恩成了日本的英雄?日本企業(yè)家們都紛紛模仿“戈恩方式”?

2002年以后,日產(chǎn)汽車?yán)^續(xù)保持快速發(fā)展勢頭?2005年日產(chǎn)汽車在美國的新車銷售量已從2000年7502輛上升到107.6萬輛,如戈恩所言,他已經(jīng)將一個頑疾纏身的公司轉(zhuǎn)變成為一個卓越的公司?

2005年5月,戈恩出任雷諾第九任CEO,成為兼管雷諾和日產(chǎn)的雙CEO,每月他往返于美國?法國和日本三地主持和策劃雷諾和日產(chǎn)的各項重要決策?