ＩＢＭ：把服務煉成產品

跟上“藍色快車”的步伐

2007年1月4日，北京輝藍寶盈公司銷售經理崔亦軒剛上班，就接到用戶電話。電話另一端的消費者對其使用剛一年的IBM ThinkPad的描述是，機器運行速度慢，需要更換新配置。崔亦軒馬上登錄網絡，對故障情況登記后，承諾24小時之內解決問題。

“輝藍寶盈與IBM合作多年，并且是‘藍色快車’的加盟伙伴，這種問題完全可以解決。”崔亦軒解釋說，但是按照IBM客戶服務體系的要求，客戶響應過程必須全程通過網絡備案。

在加盟IBM的“藍色快車”合作聯盟之前，北京輝藍寶盈公司作為IBM ThinkPad產品代理商，其銷售方式與同行們并無二樣——從總代理商那里拿貨、零售，當遇到產品故障時，輝藍寶盈再與IBM維修部門解決配件和設備修理問題。這個程序走完，換件所需的維修周期至少一周時間。

今天對輝藍寶盈公司這樣的IBM合作伙伴而言，以“藍色快車”為主導的支持體系、物流體系、培訓體系和質量考核體系已經深入人心。雖然從2006年10月1日起，IBM PC業務的產品售后服務由聯想接手，但這一套模式卻沿襲了下來。

早在1996年，IBM就與中鐵快運一起創立了“藍色快車”服務。計世資訊總經理郭海濤告訴《商務周刊》：“藍色快車”的歷史意義有二，一是“藍色快車一線通服務”，使IBM產品更加貼近中國用戶；二是“藍色快車”所建立的標準產品配送，標準的配件服務內容和服務方式、交付時間、計費方式，使得更多用戶開始認識到，“IT服務并不是免費的午餐”。

今天，人們難免會將“藍色快車”所提倡的產品售后服務和響應速度與戴爾模式所強調的及時響應相提并論，因為兩者共同特點是對已經售出產品為個人和企業用戶提供技術支持和售后服務。然而，“藍色快車”的特別之處在于，其不僅承載了IBM產品的售后服務，這列快車上還會裝載其他不同廠商的產品。崔亦軒舉例說，IBM筆記本提供售后技術支持時，經常會幫助客戶提供微軟的軟件使用咨詢，以及甲骨文或者賽貝斯數據庫的文件修復。

其實，每種以產品為中心的服務和技術支持體系，都會隨著產品成熟而經歷不斷完善的過程。隨著PC應用在中國的普及，“藍色快車”經驗和標準化的流程也獲得了ISO 9001統一認證。

不過，對于硬件和軟件能力兼備的IBM而言，隨著PC業務的剝離，“藍色快車”作為IBM強調服務業務通用性和標準化的運營模式引擎，在業務變革中被賦予了新使命。因為那些高度復雜的與業務運營環境密切相關的系統，更需要高附加值的服務。IBM面臨的問題是，如何用IT和標準化的手段解決商業流程變革。

“純粹的硬件產品服務當然容易做到標準化，但企業業務運營環節有時是不可復制的，那些大型客戶更需要專業性服務。”IBM全球信息科技服務部華北區服務實施總經理高衡說，像“藍色快車”那樣在企業用戶中推廣標準化服務，需要一個不斷適應的過程。

一個例子是，當IBM把Z系列服務器應用于商業銀行的數據中心時，經常遇到客戶業務流程不確定、數據量龐大的問題。在前期項目實施完成后，為保障客戶系統的穩定性，IBM仍然需要有專門項目小組為該客戶提供持續性維護服務。

“這種服務方式叫做CAG（customer assistant group）。要滿足那些大型金融類等重點行業用戶的需要，工程師必須以‘貼身服務’的方式滿足用戶各類專項需要。”按照高衡的解釋，這樣一是可以提供專業技術支持，二是使客戶對IBM系統產生持續的信任。但隨之帶來的問題是，不同的服務內容需要不同的人來實施，這樣的高度個性化服務帶來了高成本投入，零散的服務需求又使IBM面臨缺乏統一標準控制的困擾。

服務產品化的加速器

高衡所強調的項目式服務帶來的困擾，也是HP或者SUN這樣的公司難以回避的問題。

“幾年前，每個大型項目在其所屬行業都具備里程碑式的意義，中國本土客戶有特殊需求，又不能照搬國外的行業經驗，對于這樣巨型客戶服務當然是量身定做的。”Sun中國公司一位銷售經理向《商務周刊》舉例說，1990年代后期，Sun與中國能源類大客戶簽約，當時大型硬件設備的軟件安裝、調試、配置等服務內容非常具體，客戶公司對整體IT系統架構并沒有明確的需求，所以，與其說投入精力進行項目式的服務，不如說是在培養中提升客戶對IT業務系統的需求能力。

“同行業客戶量增加，應該更易于形成標準服務實施框架。但是當那些大規模客戶的個性化需求占主流時，服務業務的細節是難以保障穩健的質量標準的。”高衡說，可以肯定的是，客戶需求層次低和細致入微的多元化需求，成為以標準化的方式推廣服務的障礙。

在這種情況下，“一套服務，兩套系統”成為IBM解決當時面臨問題的方式，辦法是首先將這些問題進行集中。“從中找到共性的問題，在摸索中尋找標準化的服務方式。”IBM大中華區副總裁、全球信息科技服務部總經理張烈生說。

1999年，IBM在中國建立Call Center（用戶服務呼叫中心）。今天看來，當時呼叫中心的主要意義是對同類項目進行知識集中，并以在線方式解決客戶問題，當在線幫助失靈時再派遣工程師進行現場服務。這樣做的好處是，所有客戶的維修記錄、狀態追蹤、服務報告，以及各種數據的分析、備件的管理、人員調配全都記錄在案，并開始向“標準化+個性化”的服務運營模式靠攏。

在IBM內部人士看來，呼叫中心的建立，對于IBM推廣服務策略有重要的里程碑式意義。如果說“藍色快車”是IBM“Service is Business”的起點，呼叫中心則是IBM發展服務業務的加速器。因為從呼叫中心運營中，IBM獲得的經驗使這家公司開始在硬件和軟件融合需求中為客戶提供服務。

按照IBM全球信息科技服務部華東區服務實施總經理劉永利的說法，從呼叫中心建立后，IBM從三個方面獲得了服務業務提升的動力。

一是技術保障的成熟。按照前IBM服務集團大中華區總經理曾元曦的解釋，被動地、以產品和技術支持為內容的基礎設施服務有明顯局限性，IBM的硬件和軟件技術已經有足夠儲備，因此從戰略和業務咨詢角度推動服務，可以幫助用戶在選擇IBM技術時有更明智的方案。

二是呼叫中心運行過程中，IBM集中了智慧資源，形成了服務的方法論。當IBM在不同項目中幫助客戶實施ERP（企業資源管理）、SCM（軟件配置管理）或CRM（客戶關系管理）系統時，借助呼叫中心資源，不斷優化具體業務環節，可以找到低成本和以專業見長的解決方案。

三是IBM在及時響應客戶服務需求過程中，建立起了完善的支持體系。“這源于商業咨詢加技術對于服務的帶動力。”張烈生說。在傳統思維中，服務的需求通常來自硬件維護或者優化，但當IBM將信息資源集中，并通過商業運營角度對業務信息進行整體優化管理，也產生了服務帶動的戰略變革和效率提升。

事實上，與其說IBM呼叫中心是集中客戶資源、加快響應速度的系統，不如說它給IBM的服務業務以不斷優化和標準化的動力。

劃定產品與服務的邊界

2004年，在呼叫中心的基礎上，IBM依靠內部完整的網絡，在全球建立起知識共享體系。與其他廠商總結的以產品為主旨的服務方法論不同，IBM的知識共享體系是以商業流程為基礎的知識和服務方法總結。劉永利說，全球性知識共享的最終目標，是在標準化基礎之上，使新型的“產品化”服務與正確的商業模式結合，最終將這些可重復的流程“嵌入”到軟件之中。

2006年11月，郭海濤在計世資訊發布IT服務需求報告時特別指出，商業思維與技術手段的融合，正推動服務需求標準化與個性化并存的趨勢。

“我們的報告顯示，在中國，網絡和整體信息的傳輸效率正日益與企業的效益表現出明顯的正比關系。”郭海濤告訴《商務周刊》，“當用戶需求超越了產品應用和基本軟件配制的需求，企業更關注的是，如何優化現有的IT和網絡資源，使整體技術投資與效率實現最大化。”

張烈生認為，一種有效的方式就是采用IBM的“一體化規劃方法”，包含商業流程規劃、優化，以及業務效率提高的整體服務方案。他解釋說，這樣一體化規劃有助于向企業推行標準化的服務，從而避免過多的資源投入。

事實上，“一體化規劃方法”就是IBM將服務以產品的形式提供給客戶。按照IBM全球技術服務業務負責人邁克·丹尼爾斯的解釋，這種產品化，對于服務提供商帶來的最大好處是，將勞動力和知識產權結合起來得到可重復的產品。這樣，銷售環節也變得更為主動，不需要再派遣無數顧問到用戶那里，就可以像積木一樣實現服務訂制。

目前，IBM將服務產品集中于三條產品線，一是IT基礎設施訪問服務；二是基礎軟件管理服務；第三類則是瞄準企業辦公的終端資源提供的服務。與此同時，IBM又不斷將市場環境中相對成熟的共同需求發展成為服務產品。以數據安全和災難備份為例，中國的相關信息安全管理條例即將出臺，IBM作為標準的制定者，安全系統也成為其相對成熟的產品化服務內容。

不過凡事不能一概而論，當服務標準化和個性化終究產生矛盾之時，IBM科技服務部大中華區服務產品管理總經理徐穎特別向《商務周刊》指出，對于商業性與技術融合的運營流程，IBM仍然將采取產品與具體解決方案同時進行的融合式服務方式。