企業員工：除了滿意還需要什么？

滿意的員工隊伍不一定是有活力的，有活力的一定是滿意的

“員工滿意度”讓我們能從更加多維的角度來評判企業的成敗以及成敗背后的因果關系。但是，盡管不少企業都意識到提高員工滿意度的必要性，令人困惑的是，較高的員工滿意度與較好的企業業績之間并不總是存在必然聯系。低滿意度企業創造出較好業績或高滿意度企業業績不佳的例子并不少見。這一方面是因為決定企業業績的因素很多，另一方面與“員工滿意度”指標的選擇也有一定關系。拋開這些不說，有一個因素可能仍未受到應有關注。那就是員工活力。

滿意的員工并不一定是充滿活力的員工，而只有充滿活力的員工才會對企業業績產生正面的巨大影響。當然，與“員工滿意度”一樣，對員工活力的理解和評價必然也是見仁見智。怎樣才算是有活力？一般說來，員工活力由三個因素組成：正面情緒、積極參與、創造力。

這三個因素既有各自的獨立性，又在一定程度上相互影響。正面情緒能促進員工的積極參與，有利于創造力的發揮，而后二者又能反過來影響到員工的情緒。積極參與是員工創造力得以發揮的前提之一，反之創造力的發揮又能促進員工的參與。

正面情緒可能是迄今為止最容易被忽視的。美國俄亥俄大學費希爾商學院兩名教授的研究表明，員工的情緒（不論是正面情緒還是負面情緒）會影響到他們的工作表現，而正面情緒能夠對員工的表現從而對企業的業績產生積極影響。看看以下這個觸目驚心的數據，我們就不難理解情緒的影響力了：在英國電信10.4萬名全球雇員中，每天有500名員工因精神問題而不得不請假。

在為數眾多的勵志書籍和文章中，以積極、樂觀、溝通、協作為突出特點的正面情緒一直被視為成功的所必備的情商要素?！多]差弗雷德》和《致加西亞的信》所宣揚的就是這樣一種正面情緒?！多]差弗雷德》描寫了一位工作盡心盡力同時又充滿熱情的普通郵差。書中寫道：“弗雷德理念的核心之一是樂趣。正是追求樂趣的精神使工作變得趣味盎然、激動人心?！逼鋵?，如果不考慮雷鋒的時代色彩，我們可以說雷鋒就是正面情緒的典范。

企業最需要的就是像雷鋒和郵差弗雷德那樣的員工，需要能把信送給加西亞的員工。與那些員工情緒低落的企業相比，前者的競爭力無疑會更強。值得注意的是，不論是《郵差弗雷德》還是《致加西亞的信》所宣揚的都是自我發動。在現實中，并不是每個人都會自我發動。因此，企業要做的不只是努力招聘到更多的“雷鋒”和“弗雷德”，更重要的是要善于引導員工的情緒。這也是人力資源管理部門甚至企業領導應予以更多關注的。

正面情緒的員工往往更傾向于積極參與，而員工的積極參與又是企業成功的有力保障。我國以前所提倡的主人翁精神對于企業而言其實是有積極意義的。杰克·韋爾奇有類似看法。他在不久前的一篇文章中就指出，對企業健康至關重要的指標有三：員工參與、客戶滿意和現金流。他說：“不言而喻，任何企業，不論大小，沒有一支堅信其使命且知道如何去完成的充滿活力的員工隊伍，都不可能獲得長久的成功?！彼踔琳J為，員工參與度可能最能昭示出企業競爭力的差別。

一些研究成果也證明了韋爾奇的觀點。美國ISR人力資源研究和咨詢公司對全球71家公司約66.4萬名員工進行的一項研究表明，員工參與程度高的公司與參與程度低的公司相比，兩者在年營業利潤提高方面的差異高達52%。在研究期內，前者的營業利潤增長了19.2%，而后者卻下降了32.7%。類似的，在每股利潤方面，前者提高了27.8%，而后者卻下降了11.2%。

那么，什么樣的員工才算得上是積極參與型員工呢？IRS高級項目經理博西認為，積極參與的員工為自己能在本公司工作而感到自豪，他們希望留下來，并以極大的努力促進企業目標的實現。

接下來的問題是，為什么有的企業員工會積極參與，而有的企業卻截然相反呢？這與企業領導有很大關系。如果企業領導很樂意看到員工積極參與，相當一部分員工就會應者云集?！多]差弗雷德》一書中有段話：“才能的發現只在于給它表現的機會。當你把最寶貴的財富——時間，交托給你的部下，讓他們有機會展示自己的才能，你就會發現，自己的組織中竟然有如此多的弗雷德?！币虼?，企業不要抱怨找不到“弗雷德”，最重要的是要善于發現他們，并鼓勵他們積極參與。

中低層管理者的態度非常關鍵。這兩級管理者直接與員工打交道，他們的意愿直接決定著員工的參與意愿。為數不少的中低層管理者并不希望員工參與，因為對于這些管理者來說，聽話的員工更易于管理。然而，不論對員工個人還是對企業來說，過于聽話都是一個不幸。美國鋼鐵大王安德魯·卡內基說：“有兩種人在一生中會一事無成：一種人從來不按吩咐做事；另一種人則只做別人要自己做的事?！蹦欠N“只做別人要自己做的事”的人其實就是沒有參與積極性的人。當一家企業充斥著這樣的員工時，很難想象它會獲得持久成功。

創造力可以說是絕大部分企業都夢寐以求的，但在為數眾多的企業中，這似乎又難以企及，一些企業為此絞盡腦汁卻仍事倍功半。他們沒有意識到，如果員工普遍處于負面情緒之中，普遍不愿參與，他們對員工創造力的追求無異于緣木求魚。

員工沒有發揮創造力并非因為他們沒有創造力。創造性智力所（Creative Intelligence Agency）創始人勞埃德·邦德指出，不論男女老幼任何人都具有極大的創造潛能，只是這種潛能有待挖掘和釋放。一些科學研究也證明了這一點。創造力包括四個過程，即意愿（Desire）、概念（Conception）、沉思（Incubation）和釋放（Delivery）。一些研究人員對新生嬰兒進行磁共振照相試驗表明，人在出生之后大腦的四個創造力過程就開始了。呱呱落地后僅數秒鐘，為了要吃的和身體接觸，嬰兒的大腦就經歷了從意愿、概念、沉思到釋放的整個過程。

既然創造力是與生俱來的，為什么許多企業苦苦探求卻所獲甚微呢？教育是一方面的問題。國外有研究表明，兒童上學一年后，其大腦的創造力下降了1/3。這或許有些聳人聽聞，但在我國，教育對創造力的抑制的確是毋庸置疑的。從中觀層面來說，程序性工作（重復性的、線性的工作）也是員工創造力得不到釋放的一大原因。在這兩大背景之下，如果企業不采取任何措施鼓勵員工發揮創造力，結果就可想而知。管理專家強調，只要鼓勵員工充分發揮他們的個性，他們的創造性智慧就能對企業業績產生積極影響。有人甚至提倡鼓勵員工進行積極違抗（positive disobedience）。歸結起來，只要做到16個字，員工創造力就會得到充分挖掘：相信群眾、發動群眾、引導群眾、回饋群眾。

當一家企業的員工隊伍擁有高昂的工作熱情，積極參與，敢于創造，這家企業必將是充滿活力和競爭力的企業。再重復一遍：滿意的員工隊伍不一定是有活力的，有活力的必定是滿意的。