走向成功永不可棄的五大基石

堅(jiān)韌：我喜歡“百折不撓”這四個(gè)字。遇到挫折時(shí)，怎樣去戰(zhàn)勝困難、戰(zhàn)勝挫折，這很重要。而且在這個(gè)過程中，你就會(huì)修煉自己、提升自己。我覺得事業(yè)能不能做得好，關(guān)鍵看你能不能夠很好地做到百折不撓。——企業(yè)家 劉長樂

蘇立滿，吉林省蘇氏八珍食品有限公司的創(chuàng)始人。當(dāng)初，他決定轉(zhuǎn)行做熟食生意，傾囊投資20多萬元，在大連開了第一家熟食店。一年下來，賠個(gè)精光。但蘇立滿一直堅(jiān)信，這個(gè)在當(dāng)時(shí)并不規(guī)范的熟食行業(yè)，一定有發(fā)展空間，一定是一個(gè)絕好的商機(jī)。

1995年初，蘇立滿聽朋友說，長春這個(gè)城市還沒有品種齊全、特色鮮明的醬鹵熟食，市場相對空間非常大。于是，他重整旗鼓，四處籌借了70多萬元，舉家來到長春，開始了他向熟食業(yè)的第二次進(jìn)軍。然而，長春的市場也不盡如他當(dāng)初所想象的那么美好，剛來長春的時(shí)候，蘇立滿分別在國貿(mào)、百貨、老華聯(lián)等地設(shè)了分店，但兩個(gè)年頭下來，就虧了50多萬。蘇立滿失望了，他覺得長春市場可能也和大連一樣，他想到了放棄。

可就在這時(shí)候，他的事業(yè)突然出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。歐亞的地下商場開始招標(biāo)熟食企業(yè)進(jìn)駐。蘇立滿決定再搏一搏，于是在歐亞開了一個(gè)專柜。沒想到第一天就干得不錯(cuò)，第一天包括促銷賣了兩三千塊錢，“這完全出乎我的意料，成功就從那天開始了。”蘇立滿說。

歌里唱：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功。”的確，每個(gè)人的成功都要經(jīng)過辛苦的歷程，蘇立滿也一樣，談起創(chuàng)業(yè)時(shí)的苦，他自己都感嘆：現(xiàn)在如果回過頭去，可能都挺不下去了。

蘇立滿最忘不了的是那兩個(gè)春節(jié)。一個(gè)是1995年的春節(jié)，當(dāng)別人家的餐桌上滿是山珍海味的時(shí)候，他給妻子準(zhǔn)備的年夜飯卻只是兩盤素餡餃子。而最慘的要數(shù)1997年，他和妻子在大年夜里抱頭痛哭，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的生意已經(jīng)走到了瀕臨倒閉的邊緣。

蘇立滿對于成功的體會(huì)是：“最重要的是內(nèi)心要有強(qiáng)烈的成功欲望，機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人的，只有內(nèi)心有強(qiáng)烈的欲望，一天到晚都在琢磨找什么項(xiàng)目的人，如果機(jī)會(huì)來到面前就要馬上抓住，而不是讓機(jī)會(huì)稍縱即逝。

吃苦精神：很多人都下過海，遇到一點(diǎn)困難就要回來，心想還是穩(wěn)定的找份工作，其實(shí)這是不對的，我認(rèn)為一個(gè)人可能做了99次失敗，只有最后一次成功了，那他就是成功。”

誠信：對“國美”而言，能夠優(yōu)于競爭者，也沒什么訣竅。我們就是把最簡單的一件事，二十年如一日，一遍一遍地做下去，做到大家都信任，甚至成為一種習(xí)慣，到現(xiàn)在成為一種行規(guī)。也就是說，我們把最簡單的事情做成了一個(gè)最深、最中心的東西，成為我們企業(yè)的一個(gè)靈魂。另外，我們的目標(biāo)是始終如一的，到今天不僅是受到消費(fèi)者的認(rèn)可，還受到供應(yīng)商、同行的認(rèn)可。——企業(yè)家 黃光裕

老昌熟食的原料肉均來自如華正、皓月、金鑼等知名廠家，經(jīng)過嚴(yán)格檢疫且具備三證，同時(shí)只選取原料肉最好的部位，符合公司對原料肉的要求方可進(jìn)廠，確保產(chǎn)品質(zhì)量從原料開始就令消費(fèi)者放心。

老昌有一句非常響亮的口號，叫做“不賣隔夜食品”，這讓總經(jīng)理于清錄非常自豪，這句口號不但成為老昌的一個(gè)“招牌”，也讓消費(fèi)者對老昌的信心更足了。“我們是以銷定產(chǎn)，因?yàn)椴毁u隔夜食品，所以每天晚上閉店前半個(gè)小時(shí)，我們都會(huì)八折銷售。”

“吉林省人民放心食品”、“誠信企業(yè)”、“吉林省免檢產(chǎn)品”……談起這些榮譽(yù)，于清錄的臉上滿是自豪的神色。“作為行業(yè)領(lǐng)跑者的老昌一直走在前面，企業(yè)先后通過了ISO9001國際質(zhì)量體系、HACCP食品安全管理體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，老昌也是唯一指定并四次順利通過國檢的食品加工企業(yè)。”

于清錄經(jīng)典之談：做企業(yè)沒什么訣竅和捷徑，企業(yè)經(jīng)營不能靠投機(jī)，只有誠信經(jīng)營才能贏得消費(fèi)者的信賴，進(jìn)而贏得市場，贏得長久。時(shí)間最能夠考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)，唯有靠誠信經(jīng)營才能夠真正鑄就一個(gè)成功的品牌。

守德：道德問題實(shí)質(zhì)上是人和企業(yè)的價(jià)值定位問題。它主要表現(xiàn)為一種自我的、內(nèi)在的約束。這種約束對于企業(yè)客戶群體的增強(qiáng)和提高滿意度是必要的，對于企業(yè)管理中防范風(fēng)險(xiǎn)也是有效的。企業(yè)在管理體系和文化建設(shè)中，積極倡導(dǎo)誠實(shí)做人、合法經(jīng)營，使企業(yè)從管理層到每個(gè)員工逐漸成為道德家、道德人將成為個(gè)人和企業(yè)成功的必備條件。

——企業(yè)家語錄 50年代初，一位老人引起了大家的注意，他頭戴一頂干凈的小白帽子，推著一個(gè)小車子，上面放著一個(gè)玻璃箱子，里面擺放著自己制作的熏雞和豆腐卷兒、醬牛肉，出現(xiàn)在原長春孝子墳和紅旗街一帶。老韓頭賣豆腐串兒，有固定的時(shí)間和地點(diǎn)，他每天只賣3—4個(gè)小時(shí)，就一車子，賣完就走。他這是講究經(jīng)商的“德”，“剩下的時(shí)間讓別人去賣”。

“當(dāng)時(shí)感覺姥爺?shù)男愿穹浅Ｖ保饣鸨似贩浅：茫瑢τ诶享n頭，當(dāng)時(shí)并沒有什么廣告之類的營銷推廣方式，而是人們的口碑相傳，也從另一個(gè)側(cè)面說明姥爺?shù)慕?jīng)商品德。”現(xiàn)任吉林省老韓頭食品有限公司總經(jīng)理、“老韓頭”的外孫、“老韓頭”食品的第三代“掌門人”回春偉說。他印象中的姥爺是一個(gè)較真的人，產(chǎn)品的配料一點(diǎn)差錯(cuò)都不能有。有一次回春偉就聽到姥爺大聲斥責(zé)母親，當(dāng)時(shí)的情景，可以用火爆來形容。后來他才知道，原來是母親在配料時(shí)，有一味佐料的量少了一點(diǎn)點(diǎn)，老人嘗了出來，就大發(fā)雷霆。他說，無論啥時(shí)候，都要講究產(chǎn)品的品質(zhì)，這才對得起消費(fèi)者。

在回春偉的記憶中，不管什么時(shí)候，姥爺都穿著一身白衣服，戴著小白帽，從來都是干凈整潔沒有一點(diǎn)污垢。回春偉回憶到，“以前姥爺沒什么事也會(huì)去店面轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，有些消費(fèi)者看到他就悄悄說‘他就是老韓頭’，于是姥爺就去和他們聊聊天，那時(shí)候真感覺姥爺是個(gè)明星。”回春偉說：“雖然我們的起步確實(shí)比別人晚了些，但是我們也有自己的特色，我們的清真食品現(xiàn)在還有很多固定的消費(fèi)群體，而且都是很忠實(shí)的消費(fèi)者，人們當(dāng)年通過口碑相傳，所以對‘老韓頭’這個(gè)品牌會(huì)更加忠實(shí)。”

智慧 ：我會(huì)建議所有人去當(dāng)企業(yè)家。但你得知道你想做什么，知道你自己的長處和弱點(diǎn)是什么，還要準(zhǔn)備去迎接挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。而你一旦下了決心，就不要輕言放棄。也就是說，每個(gè)人都有成功的可能。你要順應(yīng)形勢，做自己最擅長的事情。——企業(yè)家鄧中翰夏夢和段文娟一起白手起家，辦起了“圓緣”蛋糕房。后來，段文娟提出，讓自己的妹妹用“圓緣”的品牌開一家分店。夏夢沒有同意。面對段文娟的堅(jiān)持，夏夢毅然提出撤股，決定自己再開一家“圓緣”蛋糕房。

就在夏夢的面包房開業(yè)的前三天，她突然接到工商部門送來的一份通知，“圓緣”的商標(biāo)已經(jīng)被段文娟所注冊，未經(jīng)段文娟的授權(quán)，夏夢不能將“圓緣”二字用于店名和產(chǎn)品名稱。

這是一個(gè)讓夏夢頗為郁悶的消息。“圓緣”在當(dāng)?shù)厥袌錾显缫颜加袎艛嗟匚唬瑳]有了這個(gè)商標(biāo)，僅憑自己手里有限的資金，怎樣再創(chuàng)一個(gè)全新的品牌與段文娟抗衡？

夏夢看到“圓緣”的主要目標(biāo)顧客正是二十歲左右的時(shí)尚人群，因此無論從店面裝修、選址、產(chǎn)品配料上，都是從這部分人的需要出發(fā)，而對于面包蛋糕這個(gè)行業(yè)，可以針對的顧客群體遠(yuǎn)不僅僅只有這些。與其在已有的顧客群體之上進(jìn)行你死我活的斗爭，不如避實(shí)就虛，搶占對手所忽略的空白市場。

2005年底，夏夢用自己名字命名的蛋糕房開業(yè)了，她把目標(biāo)顧客定位在三十歲以上的人群，針對他們的口味，放棄了以前大量使用的奶油、乳酪、芝士等原料，代之以果醬、干果、甚至是胡蘿卜等蔬菜，推出一系列低糖低脂、口味清淡的面包和蛋糕產(chǎn)品。憑借著這種錯(cuò)位經(jīng)營，漸漸地在市場上站穩(wěn)了腳跟。

段文娟也同樣不愿放棄自己的強(qiáng)項(xiàng)。她一方面推出了一批吸引中年和學(xué)生顧客的經(jīng)濟(jì)品種，一方面在市中心租下了一間店面。她仿照咖啡廳的樣式，將新店臨街的一面裝上落地的玻璃窗，掛起浪漫的珠簾，擺上一排溫馨的圓桌和藤椅，店面的正中是兩排敞開式的貨架，靠門處是一個(gè)小小的吧臺，提供咖啡、牛奶、橙汁等飲品，顧客在店里隨意挑選自己喜歡的食品后，可以坐在窗前的陽光下愜意地享用。

段文娟的這個(gè)“蛋糕吧”，在當(dāng)?shù)厥且粋€(gè)從未有過的新鮮事物，一開業(yè)便受到學(xué)生和年輕情侶們的青睞。再加上“蛋糕吧”位于市中心的商業(yè)區(qū)內(nèi)，成為“圓緣”最具誘惑力的廣告，不僅“蛋糕吧”顧客盈門，還帶動(dòng)了“圓緣”老店的銷量。開業(yè)一個(gè)月，便重新鞏固了“圓緣”的行業(yè)壟斷地位。

段文娟開“蛋糕吧”，走高端路線的策略從相反的方向啟發(fā)了夏夢，她定下了一條“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，將目光落在了身邊的社區(qū)。根據(jù)目標(biāo)顧客的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，夏夢購置了幾輛手推車，印上自己的店名和標(biāo)志，每天早晚兩次，將自己的產(chǎn)品搭配上豆?jié){、牛奶、稀飯等流食送入社區(qū)。這種送貨上門的便利，漸漸壓倒品牌的影響，成為促成顧客購買的決定因素，再加上夏夢蛋糕房的食品在口感上并不遜于“圓緣”的產(chǎn)品，社區(qū)的消費(fèi)者開始接受了夏夢這個(gè)品牌。

決斷：企業(yè)家果斷選擇后，應(yīng)全力大賭。必須果斷地抓住時(shí)機(jī)，確定新的前進(jìn)方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進(jìn)發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力。“看清了再做”只是一種理想中的決策狀態(tài)。因?yàn)槟憧吹梅浅Ｇ宄臅r(shí)候，所有的競爭對手可能都看得很清楚了，那么這個(gè)戰(zhàn)略方向就不可能孕育著“大贏”的機(jī)會(huì)。因此，大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候，企業(yè)就必須全力進(jìn)取，才能夠有所突破。大賭有贏也有輸，這是必然現(xiàn)象。但如果猶豫不決，代價(jià)可能會(huì)更大。——企業(yè)家語錄眼下備受爭議的娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)始人宗慶后，當(dāng)初在承包校辦工廠的第三年，他瞄準(zhǔn)了國內(nèi)兒童營養(yǎng)品市場的空白，欲開發(fā)這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，眾多朋友善意勸他不要冒險(xiǎn)，宗慶后顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”于是，宗慶后帶領(lǐng)他的小團(tuán)隊(duì)以“兩口鍋?zhàn)印⑷齻€(gè)罐子”開發(fā)了中國第一只兒童營養(yǎng)液。他推出了娃哈哈食品廠的第一個(gè)產(chǎn)品——娃哈哈口服液，較好地解決了兒童厭食，偏食造成營養(yǎng)不良的社會(huì)難題。接下來，他顯示出自己在銷售上的天分，娃哈哈在全國第一個(gè)推出了“實(shí)證廣告”的方式——讓自己的產(chǎn)品擁有中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)的推薦。而面對20萬元廣告費(fèi)用的開價(jià)，只有10萬元流動(dòng)資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。結(jié)果是廣告尚未播完訂單劇增，提貨的車造成交通堵塞。宗慶后把銷售人員派向全國實(shí)行廣告攻勢，當(dāng)年娃哈哈銷售收入488萬元。宗慶后很快在保健品行業(yè)風(fēng)生水起。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，這款產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。

1991年，宗慶后開始了娃哈哈第一次擴(kuò)張，供不應(yīng)求的娃哈哈兼并了比自己大幾十倍的國有杭州罐頭廠，變身為娃哈哈集團(tuán)。當(dāng)時(shí)僅有140名員工幾百平方米生產(chǎn)場地的娃哈哈，以8000萬元代價(jià)有償兼并了有2200名職工（其中近600名退休職工）、虧損積壓產(chǎn)品達(dá)6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動(dòng)。實(shí)踐證明了宗慶后的正確決策，3個(gè)月后，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。可以說，1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。然后是面對市場方向的選擇，宗慶后依靠直覺果斷地選擇了兒童果奶市場。而就在三四年之后，建立在廣告基礎(chǔ)上的保健品行業(yè)轟然坍塌，太陽神等企業(yè)紛紛隕落。

一位美聯(lián)社記者感慨地寫到“今天，在社會(huì)主義的中國終于出現(xiàn)了琢磨消費(fèi)者心理并懂得市場營銷的企業(yè)家。”