中國網通，職工參與治理的新版本

“將董事會這個現代企業中最高權力機構與職代會這個保護職工權益的傳統制度統一到企業管理中，通過召開董事會與職代會主席團聯席會議等方式，實現職工參與企業民主管理機制和董事會治理機制相結合。”

5月31日，在外部審計師的專門報告中，中國網通集團(香港)有限公司財務報告的內控審計出現“零缺陷”的測試結果，這意味著中國網通成功過關美國《薩班斯法案》404條款，成為率先通過該條款的中國電信運營商。

《薩班斯法案》也被稱為“公眾公司會計改革與投資者保護法案”，通過提高公司披露信息的準確性和可靠性，達到保護投資者的目的。目前所有在美國上市的公司，包括在美國注冊的上市公司和外國注冊在美國上市的公司，都必須遵守該法案。

404條款是《薩班斯法案》的精髓，也是外國公司邁入美國股市的“高門檻”。其要求可謂苛刻:所有在美國上市企業，公司管理層每年需就財務報告內部控制出具評估報告，并要求獨立外部審計師對管理層的報告發表聲明，其內容包括建立和維護有效內部控制的責任聲明、內部控制評估標準、管理層評估結論和外部審計師意見等。其結果是需要企業建立完善的法人治理結構。

中國四大電信運營商自2006年7月起開始執行該法案。11個月的時間，其一的中國網通便實現了“零缺陷”的完美結果。

這不僅得益于網通確立的風險管理與內控體系建設“四項結合”的指導原則和“三步走”的實施步驟，也是網通將更多科學模式導入企業管理中的合力之果。特別值得一提的方式是，將以職代會為基本形式的企業民主管理制度引入公司治理結構中，建立和完善了獨具特色的現代企業制度。

以下將要講述的故事，就是中國網通在發展這一模式過程中歷經的種種難關與解決之道。

無法逆轉的固網衰退

實行獨具特色的現代企業制度，中國網通有其特殊的歷史與環境背景。

2002年5月，中國網通（集團）有限公司在原中國電信集團所屬10省（區、市）電信公司、原中國網絡通信（控股）有限公司、原吉通通信有限責任公司基礎上組建而成。2004年11月，中國網通在紐約、香港成功上市。

成功的喜悅與興奮還未消退，管理者們已經感受到來自國內與國際的壓力。

全球，電信技術革命正在進行時。自20世紀末以來，隨著以IP技術為代表的信息技術的迅猛發展和P2P等新模型應用模式的不斷涌現，移動語言業務對固網語言業務的侵襲已不可逆轉，對于傳統電信企業來說，這無疑是一場關乎發展、業務、商業模式，乃至存亡的挑戰。

2006年1月至11月，中國網通固話累計凈增用戶同比減少185萬戶，下降47％;固話基礎業務收入累計同比降低4.79％;無線市話累計凈增用戶同比下降64％。在該集團整體收入結構中占較高比重的傳統業務收入正在不斷下滑，導致企業發展形勢嚴峻。

國內，2001年電信體制改革，逐漸形成兩大實力相當的固網公司:中國網通與中國電信。該行業的一家壟斷似乎被打破，競爭機制建立起來。然而，當時的中國電信占據了“長三角”、“珠三角”等南方21省這些經濟相對發達地區，中國網通市場規模和收入規模只有其二分之一，利潤更只有其六分之一。

不過，網通也有一項統計數字遠遠高于電信——資產負債率，在融合吉通公司、網通（控股）公司過程中，中國網通又承接了數百億元債務。向南方21省拓展時，網通顯得有些捉襟見肘。

為使這個龐大的“百年老店”優良運轉，并不斷贏得發展空間，“公司治理”出現在網通管理者的關鍵詞表目里。

作為境外上市的公司，既要保持中國企業的良好風范，還必須按照上市地法律規范企業結構。而網通人要建立的，正是一個為境外體系所接受認可的公司治理結構。

中國特色結合國際準則

職工代表大會，一個看似窠臼卻在中國企業中有著廣泛影響和旺盛生命力的企業民主管理模式，如今已成為網通建立公司治理結構的重要組成因素。

而這種意識并非天然形成。發生在基層公司的一個故事，讓管理者們認識到，民主管理是維系中國特色企業制度的最佳方式之一:

幾年前，中國網通下屬內蒙分公司要漲工資了，聽說這個消息，退休職工心中不平衡，跑到主管領導那里提意見，這位領導只說了一句話就打消了他們繼續鬧下去的念頭:“工資上調不是我們一家之言，是作為議題擺在職代會上討論的，所有職工代表都舉手表示贊成，說明這是職工的意愿。”

“我們的企業民主管理還在探索階段，而且這種探索很初步，既不能完全模仿國外做法，又無法在境外找到有關企業黨組織、紀檢監察組織、工會組織和職工代表大會等制度的法律依據和經驗借鑒，最終還是要立足于企業的實際。”集團黨組書記、總經理張春江心中有“兩個底線”:一要確保黨對企業的政治領導;二是確保職工參與企業民主管理。

人們也在質疑:在一個境外上市的集團性公司建立職代會制度，真的適合嗎？職工參與企業民主管理真的能夠從形式走向落實嗎？

如何建立一個為境外體系所接受認可的公司治理結構，如何既遵守國際資本市場規則，又發揮黨的政治核心作用，保障職工參與企業民主管理，進而結合國情建立和完善現代企業制度，成為這個有著特殊身份的國有大型企業無法回避的挑戰。

為做到保持中國特色與遵守國際規則的有效融合，網通在建立良好公司治理方面進行了一系列實踐:董事長與首席執行官分設;企業外部董事多于內部董事、獨立董事超過董事會成員三分之一。其中，工會主席以董事身份介入董事會及其所屬薪酬委員會和監督委員會內，代表職工發表意見，從體制上保證職工參與企業民主管理。

董事會監督委員會是紀檢監察職能與董事會監督職能的良好結合。其由派出董事擔任主席，從體制之上確保了對董事、中高級管理人員在道德規范、腐敗行為方面的監督和監督職能的履行。既借助董事會實施監督，開辟了紀檢監察的新渠道，也通過紀檢監察工作向董事會的延伸，彌補了西方傳統治理模式在防控企業內部違規行為方面的缺陷。

最為關鍵的是，“將董事會這個現代企業中最高權力機構與職代會這個保護職工權益的傳統制度統一到企業管理中，通過召開董事會與職代會主席團聯席會議等方式，實現職工參與企業民主管理機制和董事會治理機制相結合。”網通集團董事會秘書局有關負責人介紹，該公司已經建成自下而上的“三級職代會體系”。

“三級職代會”融合不同體系

從內部體系來說，網通整合了太多資源:北方10省電信公司、南方5省1市、其他控股的南方電信企業，每個地區都有著自成一體的運營模式，對于民主管理的認識也各不相同。

“地市級—省級—集團級”，集團管理者對企業民主管理體系有著完善的規劃。但如何將這個“既體現國企老傳統，也體現現代企業制度優勢的理念”，從集團推廣到省級、市級、縣級甚至社區級？

有著傳統民主管理體系的吉林分公司，首當其沖成為整個集團建立省級職代會的試點。

“原來也有過阻力，但現在一切都進入正軌了”，車錦英，吉林省網通分公司副總經理、上世紀80年代就參與建立企業民主管理的老工會主席。對她而言，實現職工參與企業管理過程中的一切艱辛早已成為模糊的記憶。

“每次職代會上，公司黨組成員都要接受職工代表的民主測評，先述職后打分。領導干部們也都主動認真地準備述職報告，虛心接受群眾意見，這在以前是無法想象的。”車錦英見證了吉林網通省級職代會的建立與發展。2003年7月，吉林省通信公司成功召開了一屆一次職工代表大會，搭建了職工代表大會的基本框架，從抓制度建設入手，用制度規范工作，通過了四個職代會制度辦法，選舉產生了提案審查、生產經營、規章制度、生活福利、評議干部等5個專門工作委員會。同時，吉林網通省級職代會不僅將廠務公開納入職代會職權范圍，還先后通過職代會的平臺簽訂了集體合同、征集職工提案。

吉林省分公司“史無前例”的探索，給中國網通省級和集團級職代會的召開提供了良好范本。

縣市級乃至省級職代會保留著老郵電部門的傳統，但是集團卻缺乏職代會這種民主管理基本形式。管理者們的設想是，先完善省級職代會再召開集團職代會。但隨著集團總部功能越發強大，所有關系職工利益的規章制度都由集團制定并統一下發，如果缺少職代會制度將使職工傳達呼聲的途徑匱乏。同時，對于地方分公司而言，集團公司既是體系制定者，也是執行模本。因此，集團級職代會的建立勢在必行。

2005年，中國網通決定加速集團職代會的建設。是年12月，網通集團公司舉行第一次集團公司職代會，正式建成“地市級—省級—集團級”自下而上的三級職代會體系，形成了從集團層面到地市公司基層民主管理的分級履行、逐級落實、相互補充、各有側重的格局。

目前，網通公司集團級職代會已經舉辦了兩次。2005年第一次會議，31個省級公司的159名職工代表參加，基層管理人員和一線職工代表占51％;2006年第二次會議，共征集職工代表提案81件，基本解決與列入規劃逐步解決的占81％。

此后，尚未建立職代會制度的各地分公司競相效仿。

“五個平臺”暢通民主渠道

“意識和渠道最重要”，查懋誠是中國網通的外部董事之一。作為企業家，他認為職代會為反映職工意愿提供了良好通道，也使董事們在了解到基層職工們的真實情況后在決策中加以考量。“這不僅促進職工積極性的發揮，也對推動企業發展很有益處。”

渠道使職工參與企業民主管理成為可能。

為此，網通公司創立了“五個平臺”，確立了職工在公司治理中的角色和參與機制:工會主席加入董事會和薪酬、監督委員會;職工代表列席董事會及相關委員會會議;職代會主席團代表與董事會聯席會議;職工代表列席管理層年度工作會議或其他重要會議;職工代表對管理層質詢會議。

為使“五個平臺”落實到位，從制度上保證職工參與企業的民主管理，網通又實施了“四項制度”，即:董事會與職代會主席團聯席會議試行辦法、職工代表列席董事會及相關委員會會議試行辦法、職工代表列席集團公司工作會議暫行辦法、職工代表質詢會議暫行辦法。

企業管理的透明公開有利于建立職工對企業管理者的信任，建立了基本的信任，職工會更加自愿地為企業提供良好服務，從而促進企業發展。

“職工們真切體會到作為企業主人的權利與責任。企業尊重我們，我們也要盡己所能為企業發展獻力獻策。”第二次集團職代會上，一線話務員李冬平代表網通38萬職工發出了倡議。

尊重職工民主權利，充分發揮其主觀能動性給中國網通帶來了意想不到的收益:截至2006年11月份，網通集團完成收入879.45億元，實現利潤總額113.19億元，寬帶用戶增長率32.11%。

“職代會結合公司治理結構，堅持中國特色的企業民主管理制度。然而，真正把關系職工切身利益的制度全部落實到位，并不容易。”按張春江的設想，2005年是網通職代會的“創設之年”，2006年是“規范之年”，2007年則是“落實之年”。

網通人有著清醒的認識:尊重職工民主權益，不僅有助于增強企業的競爭力和向心力，也是一個現代企業對其社會責任的擔當。因為，中國網通還有更為長遠的發展目標:到2015年，做“世界一流的寬帶通信與多媒體服務提供商”。