學(xué)校的凝聚力從哪里來？

在知識分子集中的學(xué)校里，如果管理不善，會形成人心渙散、政令不通、互相拆臺，發(fā)展停滯不前的局面；管理得當(dāng)，則教職工精誠團結(jié)，互相信任，互相協(xié)作，成就夢想、創(chuàng)造輝煌不在話下。我們認為，學(xué)校的興衰轉(zhuǎn)換根本在于文化。而學(xué)校文化建設(shè)的終極目的，就是增強學(xué)校教職工的凝聚力。那么，學(xué)校的凝聚力從哪里來呢？

1.著力點——健全規(guī)范的規(guī)章制度。這是學(xué)校的行為準(zhǔn)則，是發(fā)展導(dǎo)向，是學(xué)校文化和價值觀念的體現(xiàn)。學(xué)校應(yīng)切實轉(zhuǎn)變管理理念，把各項工作以制度形式納入學(xué)校目標(biāo)管理，建立學(xué)校管理流程，完善監(jiān)督約束機制，使學(xué)校管理有章可依、有規(guī)可循。但每一項規(guī)章制度的制定與實施千萬不能讓教職工覺得這是在限制他們、約束他們，要讓他們從內(nèi)心深處去認識到各項規(guī)章制度的制定與貫徹是學(xué)校發(fā)展勢在必行的，而且是在調(diào)動他們的積極性。對工作能力欠缺、紀律松散、教育態(tài)度惡劣、影響學(xué)校辦學(xué)聲譽、阻礙學(xué)校發(fā)展的不良分子實行“淘汰制”，讓其待崗、轉(zhuǎn)崗，接受改造；對于綜合素質(zhì)較高、能力突出、教育成績優(yōu)秀的年輕教師進行提拔，使他們的工作得到尊重和肯定，滿足其自我發(fā)展的需要，激發(fā)他們的事業(yè)心、責(zé)任心和成就感，充分發(fā)揮潛能。如此，使廣大教職工真正體會到制度帶來的效益，從而自覺維護、嚴格遵守、認真執(zhí)行各項制度。

2.切入點——建立共同的發(fā)展目標(biāo)。從短期看，學(xué)校要有一個工作目標(biāo)；從長期看，學(xué)校要有一個使全體教職工共同為之奮斗的發(fā)展規(guī)劃與藍圖。看得到遠方的燈火，腳下的路才開始堅實。目標(biāo)上所達成的共識是學(xué)校凝聚力的基礎(chǔ)。正是因為有著共同的發(fā)展目標(biāo)，所以能從根本上激發(fā)每位教職工的主觀能動性；也正是因為有了主觀能動性，大家才可以緊密的聯(lián)合在一起；恰恰是這種緊密的聯(lián)合，增強了學(xué)校的凝聚力。而道不同不相為謀，目標(biāo)不同，就談不上凝聚。那么我們在工作中的共同目標(biāo)是什么呢？難道不是取得優(yōu)異的教育教學(xué)成績、實現(xiàn)自我的價值嗎？學(xué)校在目標(biāo)策劃中要充分考慮目標(biāo)實現(xiàn)后教職工的既得利益，使每個教職工都把自己的命運和學(xué)校的興衰緊緊聯(lián)系在一起，深刻認識到“校興我榮，校衰我恥”，在學(xué)校內(nèi)部建立一個學(xué)校與教職工共同發(fā)展的利益共同體。

3.動力點——吸收教工的共同管理。這是學(xué)校民主化管理的一種手段。就是激發(fā)教職工的主人翁責(zé)任感，鼓勵其積極參與制定學(xué)校的有關(guān)決策，為學(xué)校的切身利益著想，并自覺為之奮斗。學(xué)校的教職工大多在一線工作，具有崗位實踐經(jīng)驗，并能夠為學(xué)校提供大量真實有效的發(fā)展信息，有利于學(xué)校正確決策。事實證明，由教職工參與制定的工作目標(biāo)，能夠使大家的努力方向更加明確；而在崗位安排上結(jié)合教職工的能力、智力、知識結(jié)構(gòu)、特殊技能和興趣志愿，鼓勵他們及時了解學(xué)校運行狀況，參與學(xué)校管理，使他們意識到現(xiàn)有的工作最能實現(xiàn)自己的抱負，增加教職工責(zé)任感，提高他們的士氣。如此，一方面將教職工與變革緊密地聯(lián)系起來，另一方面這也是一種隱性的激勵機制，將蘊藏在教職工身上的主動性和積極性激發(fā)出來。當(dāng)他們的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高他們的積極性和工作滿意度。學(xué)校也將贏得教職工的信任，使之感到學(xué)校是一個值得留戀并愿為之努力的奮斗群體，由被動轉(zhuǎn)向自覺地參與到學(xué)校管理中去。

4.突破點——提供充分的發(fā)展空間。一個學(xué)校如果能給教職工提供充分的發(fā)展空間，使他們的個人能力和素質(zhì)隨著學(xué)校的發(fā)展而成長，這個學(xué)校與教職員工的相互認同感就越高，凝聚力就越強。個人發(fā)展對學(xué)校而言就是能力開發(fā)、潛力增值。應(yīng)該聯(lián)系學(xué)校文化建設(shè)，著眼于細微之處，融落于生活之中，從做人點滴到做事精要，從理論到實踐，全方位多角度的展開，培養(yǎng)教職工的歸宿感、使命感。具體地可采用請進來，送出去、鍛煉使用等多種途徑開展培訓(xùn)工作，每年有計劃地把那些確有培養(yǎng)前途的人員送出去脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，甚至較長時間的出國培訓(xùn)以及鼓勵大家報考碩士研究生等。大膽及時地為政治素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強又富有創(chuàng)新意識的教師提供上升的空間（學(xué)術(shù)、職位、工資等），使他們看到前途、希望，在目標(biāo)的不斷實現(xiàn)過程中，體驗成就感，建立起示范效應(yīng)，并形成良性競爭的熱烈局面。而教職工的全面成長，也將為學(xué)校發(fā)展儲備強大后續(xù)動力，推動學(xué)校的現(xiàn)代化管理步入良性循環(huán)的軌道。

5.支撐點——學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的以身作則。一位領(lǐng)導(dǎo)就是一面旗幟，能夠團結(jié)一幫，帶動一方。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，首先要把管理的目光投向自己，不斷地規(guī)范自己、完善自己和超越自己。言行一致使教職工肅然起敬，同甘共苦讓教職工備受感動，在遭受挫折時不推卸責(zé)任，為教職工擋雨遮風(fēng)。樹表率，立威信，講親和，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)責(zé)任，始終走在教職工的前邊。當(dāng)自己分管的部門出現(xiàn)問題時，領(lǐng)導(dǎo)不是推卸、指責(zé)和埋怨，而是主動承擔(dān)責(zé)任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會給教職工一種積極向上的力量。更為需要做到的是在學(xué)校里，教工中不表現(xiàn)出親疏之分，不給自己設(shè)立小圈子。使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)團體具有高尚的品格，出眾的才能，豐富的知識，讓教職工感到可敬、可親、可學(xué)、可信，自覺團結(jié)在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的周圍，開辟教職工人心向背的磁力場。

6.拓展點——內(nèi)容豐富的主題活動。學(xué)校在搞好教育教學(xué)的同時要盡量豐富教職工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動。首先應(yīng)關(guān)心教職工的生活福利，使教職工的生活條件隨著學(xué)校的發(fā)展得到不斷的改善。譬如在每位教師生日之際送上一份溫馨的祝福、為廣大教師開設(shè)營養(yǎng)早餐、午餐服務(wù)……當(dāng)然更多的是重視他們生活方面存在的實際困難，搞好送溫暖活動。其次，通過組織各種體育活動，讓教職工在游戲之余提高自己的身體素質(zhì)和健康水平；組織教職工外出旅游觀光，使教職工不僅在緊張的工作之余得到了身心上的調(diào)整，而且接受了實實在在的文化熏陶，人文知識的充實；按時召開教職工代表大會，使學(xué)校的日常管理真正建立在教職工集體的智慧之上。這一次次健康向上、不斷創(chuàng)新的活動載體，將極大地增強學(xué)校的整體向心力、凝聚力。

7.落腳點——倡導(dǎo)開放的溝通渠道。通過學(xué)校內(nèi)部的文化建設(shè)，建立一個開放的全員溝通機制，營造一種自由開放、分享信息、人人平等的溝通氛圍。除學(xué)校正式、制度化的交流途徑之外，還要鼓勵各種自發(fā)、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風(fēng)暴式的討論都將減少教職工之間、科室之間的誤解和隔閡，讓彼此在同一個問題、同一件事情上，可以取得共識。讓大家注意“角色位移”，多站在對方的角度上思考和分析，肯定對方的長處，善于聆聽各方面的看法和意見，以便更好地理解對方。形成一種上下、平行互動的機會，促進相互理解、和諧的人際關(guān)系，增強學(xué)校的凝聚力和創(chuàng)新能力。如此，學(xué)校內(nèi)部的信息傳遞進程迅速，學(xué)校各項工作的運作進程和決策效率得到提高，并通過健全信息溝通反饋機制，學(xué)校內(nèi)部的溝通發(fā)起者及時了解信息的傳遞進程和決策的執(zhí)行程度，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也能獲得全面準(zhǔn)確信息，做出明智的決策。

（作者單位：江蘇通州市川港中學(xué)）