索尼ＰＫ東芝

日本式經營創造了東芝傳奇，也創造了索尼神話，然而對日本式經營，批判的聲音不絕于耳。京都大學的佐和隆光教授認為，日本式經營只有在經濟持續增長的時代才有存在的價值，并強烈建議現在日本式“特異體制”應該盡快改造為世界性的普遍主義。但是也有為數不少的學者堅持認為，與西方的不同，恰恰是日本的強勢所在，日本式經營需要調整，但決不能失去特色。

東芝和索尼同為綜合電子、電氣設備領域的日本公司，但是企業創立和發展的方式和經營模式都各不相同。東芝是傳統的日本財團體系內發展的核心制造業企業，而索尼是流離于日本財團外東西合璧的企業。在經歷2001年全行業的衰退后，東芝正慢慢走向復蘇，銷售額逐年穩步回升，而索尼略顯得躊躇不前。

成長模式的差異

東芝的發展和日本的外部經濟環境是密不可分的。從一開始，東芝就是一個和日本軍國主義結合在一起的軍需國策公司。當時，東芝是生產雷達等軍用通訊機器的主要廠商。二戰結束前，東芝已發展成為約有90家工廠、10多萬職工的大型綜合電機廠商。朝鮮戰爭爆發后，美國軍隊急需軍用通訊器材，東芝抓住時機，擴大軍需品的生產。1950年，東芝的銷售額還不到50億日元，到1953年就上升到200億日元。

東芝的成功依賴于經營管理和人才戰略上的優勢。1953年，總裁石坂泰三在赴美訪問后，為東芝引入“市場營銷學”的概念，東芝是日本第一個全面推行市場營銷觀念的公司。1964年奧運會之后，東芝聘請土光敏夫出任東芝總經理，土光敏夫在管理中全力推行“重擔主義”和“適才所用”的用人路線。為了使會議開得簡短而有實效，他提出了著名的土光“會議律”——五提倡:提倡爭議，提倡各抒己見，提倡全體發言，提倡不超過一小時，提倡站著開會。

索尼的成功走的是和東芝截然不同的道路，回顧索尼60年的發展史，技術上的持續創新是索尼成功的基石。1950年索尼制造并銷售了日本首臺錄音機，1955年出售了日本首臺半導體收音機，1957年研發并生產出袖珍型半導體收音機，并開始出口美國。20世紀60年代，索尼進入高速發展時期。“做別人沒做過的”是索尼創始人井深大在1946年訂下的信條。索尼注重產品研發創新，引導產業變革，特麗瓏彩色電視機、Walkman等眾多創新產品在全球市場取得了巨大的成功。

發展方向的差異

東芝的產業發展方向，主要是在原有優勢領域的高投入和高產出，更注重企業的長遠發展。東芝著重發展核電事業、半導體產業等基礎產業，以及擁有軍工生產的背景，因此得到了日本政府極大的支持和幫助。東芝的主營業務包括了三大基礎業務社會基礎設施、數碼產品和電子設備。東芝各行業互相支持穩步發展，數字產品和電子元器件，覆蓋了高成長領域，而社會基礎系統是穩定的事業與堅實成長的基礎。

2006年10月，東芝以42億美元收購西屋電氣77%的股份。對于如此斥巨資完成收購，總裁西田厚聰表示東芝是以“二十年遠景”來評估這項收購。

索尼作為獨立發展的上市公司，主要依靠大力發展現金牛業務拉動集團的盈利。索尼的優勢在于，集團很大部分的收入來源于游戲娛樂產業和金融產業。索尼核心業務領域包括電子、游戲、娛樂行業和金融。最近幾年索尼的電子產業相繼出現巨額虧損，公司盈利主要來自游戲產業、娛樂產業和金融產業。

1989年，基于索尼在全球視頻音頻等電子領域的優勢，索尼決定進軍娛樂產業，發揮“增效和趨同”作用。鑒于上世紀90年代電腦行業的高利潤率，索尼在1996年進入電腦行業。

變革模式的差異

東芝的改革重點是從經營入手，尋求集團內的扶持和協作精神，追求集團利益的最大化，體現了極強的日本特色。90年代中期以來，東芝縮小了董事會，精簡了企業管理層，東芝通過各所屬公司的協作關系，尋求更大的發展。

2001年制定的三年中期事業計劃中，東芝注重信息技術等關鍵成長領域，特別是移動通信的應用和網絡技術。現在東芝集團公司在世界各地擁有300多家經過整頓強化的子公司和16萬多名優秀員工，正在用整合的實力應對新挑戰。

索尼的變革更多的是挑戰傳統運營模式創造新型市場為企業快速創造利潤。出井深之為了應對索尼在新千年所面臨的巨大挑戰，提出了索尼“60變革計劃”。重整電子業務的計劃是以發展半導體技術為重點來支持家用電子產品和流動電子產品。重整娛樂和金融業務的計劃重點是把各種娛樂渠道加以整合并把非核心業務出售。

新任CEO霍華德·斯金格認為電子業務應該是索尼的核心，娛樂電影則是索尼的增長性的業務，而游戲產品由于產品生命周期的因素面臨著很多的不確定性，金融業務應是索尼增長的發動機。

組織管理的差異

在公司股權結構方面，東芝主要是三井財團系企業持股，股權結構比較穩定，因此東芝的發展方向和管理模式相對比較穩定，更關注企業的長遠發展和長期利潤。在最高領導人任用上，東芝也更多體現了三井財團內部的調整和選拔機制。在企業組織和人事管理制度上，東芝與三井旗下的其他企業一樣，采用了日企傳統的“終身雇傭制”和“年功序列制”。

索尼是在日本和紐交所上市的公眾持股公司，企業管理者更為關注股東回報和企業短期利潤。相比東芝的變化，索尼變革力度更大。出井深之上任后獨立董事的設立、經理人期權的引入等，特別是出井深之對索尼董事會實施了徹底改革，索尼的董事會初期有40多位公司成員，幾位外部董事。經過改革，在他離任時外部董事達到8名，內部董事僅剩下3名。索尼董事會從形式和從運轉方式上來看都更像一家美國公司的董事會，其國際行政會議不是在東京而是在紐約開會。它的官方語言不是日語而是英語，甚至它的最高領袖不是日本人而是英籍美國人。

2005年3月7日，索尼任命美國哥倫比亞廣播公司前總裁霍華德·斯金格擔任索尼公司董事長兼ＣＥＯ，從電器元件部門成長起來的中缽良治則擔任索尼總裁兼索尼電子部門的首席運營官，索尼愛立信的ＣＥＯ井原勝美則因為業績出色而被提升為索尼ＣＦＯ，索尼從此進入了三巨頭管理時代。