輸在終點(diǎn)的第一名

2006年10月26日，中國如家快捷酒店管理公司（Home Inns Hotels Management）（以下簡稱“如家”）成功登陸納斯達(dá)克。當(dāng)國內(nèi)對如家上市的歡呼一浪高過一浪之時，國內(nèi)快捷酒店的先驅(qū)——錦江之星只能在一旁唏噓。

按照中國一貫的傳統(tǒng)思維，先發(fā)才能制人，后發(fā)受制于人。不過這個定律在中國的企業(yè)界似乎并不始終成立，在各類新興行業(yè)中，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”或者是“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的現(xiàn)象層出不窮。目前，在中國的各個領(lǐng)域，包括經(jīng)濟(jì)型酒店、商務(wù)服務(wù)、汽車后市場（包括維修裝配和汽車美容等）、生活服務(wù)以及教育培訓(xùn)等，后起者正在煥發(fā)著勃勃生機(jī)，大有成長冠軍之相，其勢力直逼行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)入者，甚至在某些領(lǐng)域已經(jīng)超過先進(jìn)入者，成為了名副其實(shí)的龍頭老大。那么，究竟是什么原因使得新新勢力如此銳不可當(dāng)？行業(yè)內(nèi)的先驅(qū)者為什么輸在了終點(diǎn)？

如家之青VS錦江之藍(lán)

如家的奇跡源于網(wǎng)上的一個帖子。2001年的某一天，攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人季琦在瀏覽攜程網(wǎng)時看到一條網(wǎng)友的留言，內(nèi)容是抱怨在攜程網(wǎng)上預(yù)訂賓館價格偏貴。言者無心，聽者有意，他發(fā)現(xiàn)這位網(wǎng)友一語命中了中國酒店業(yè)的命門——豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，便宜的不衛(wèi)生且不實(shí)用。于是，從這一個帖子獲得了靈感之后，季琦開始了開拓經(jīng)濟(jì)型酒店之旅。他先與首都旅游集團(tuán)合作，后者投入4家建國客棧作為經(jīng)濟(jì)型酒店的樣板，對酒店的每個細(xì)節(jié)都做出詳細(xì)的規(guī)定，從此開始了特許經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。此后，如家進(jìn)入擴(kuò)張階段，連鎖之路已經(jīng)漸入佳境，4年多的時間走過了其他酒店近10年的歷程，發(fā)展成為國內(nèi)最大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店之一，成功接替了錦江之星在經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)內(nèi)的“老大”地位。2002年，如家從4家連鎖店開始，2003年發(fā)展到13家，2004年35家，2005年70家，目前已經(jīng)突破了130家，這一數(shù)字大大超過了經(jīng)營約10年的錦江之星。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，并入選《中國商業(yè)評論》的“最佳商業(yè)模式”，從風(fēng)頭上大大超越了曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選。

自2003年以來，如家就進(jìn)入了高速發(fā)展期，成功引入了包括IDG、美國梧桐創(chuàng)投等境外戰(zhàn)略投資者，成為國內(nèi)第一家引入風(fēng)險投資的經(jīng)濟(jì)型酒店。2005年后，如家更是提出了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，加速擴(kuò)張，分布城市也從10多個擴(kuò)展到40多個，實(shí)現(xiàn)了重要城市的布點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全國性的戰(zhàn)略布局。2006年第3季度，如家的銷售收入同比增長106％，利潤增長近3倍，入住率高達(dá)94％。無疑，如家的發(fā)展勢頭越發(fā)不可收拾。

與如家的一路輝煌相對應(yīng)的卻是另一個先進(jìn)入者的落寞。事實(shí)上，國內(nèi)最先進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的卻是錦江之星。1996年5月，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。次年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達(dá)到了90%。錦江之星由此一舉成名，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。

與如家的快速飛奔相比，錦江之星的步伐一度顯得穩(wěn)妥有余而進(jìn)取精神不足。作為錦江之星的投資者，錦江國際集團(tuán)（中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一）旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司，資本實(shí)力不可謂不雄厚。然而，從開業(yè)到2004年這7年中，“錦江之星”才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分落戶于城郊結(jié)合部位，也沒有完成全國的布點(diǎn)。到最近的幾年，在如家、莫泰168、速8和其他競爭對手的兇悍進(jìn)逼下，錦江之星大有猛醒之勢，開始加快了擴(kuò)張的節(jié)奏，目前在全國30多個大中城市有80多家連鎖店，但在勢頭上已經(jīng)落后于后進(jìn)入者如家。

如家之所以能加速度發(fā)展，離不開風(fēng)險投資的幫助，而在風(fēng)險資本塑造“快公司”的時代，如家的發(fā)展戰(zhàn)略似乎更獲風(fēng)險投資者的青睞。2006年10月26日，如家快捷酒店在美國納斯達(dá)克交易所開始交易。其開盤價為22美元，高出發(fā)行價59.4%，成功融資1.09億美元。在納斯達(dá)克的成功上市給如家?guī)砹顺浞值倪\(yùn)作資金，使如家的快速發(fā)展之路得以順利延續(xù)。而錦江之星的上市道路還似乎很不平坦，據(jù)相關(guān)報道，錦江之星將作為錦江酒店板塊的組成部分，一起打包赴港上市。2006年11月底，錦江從香港發(fā)行股票募集了23億港元，用途就是發(fā)展“錦江之星”。

分聚的對立

無獨(dú)有偶，在樓宇視頻市場，我們也能看到同樣的例子，這就是聚眾和分眾之間的恩恩怨怨。聚眾是國內(nèi)較早進(jìn)入樓宇液晶屏廣告的傳媒企業(yè)，然而，2003年5月，江南春注冊成立分眾傳媒控股有限公司，進(jìn)軍傳媒廣告行業(yè)，開始推廣他所包裝的“戶外生活圈媒體群”的概念，從而揭開了聚眾與分眾之間針鋒相對競爭的序幕，在名稱、圈樓、融資、上市、人事震蕩、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場份額、收購兼并等八個領(lǐng)域開始了血腥的廝殺。

然而，在這場大對決中，由虞鋒率領(lǐng)的聚眾明顯處于下風(fēng)。2005年初，根據(jù)CTR發(fā)布的報告，在全國13個城市覆蓋樓宇數(shù)量上，分眾傳媒以70%的份額穩(wěn)居第一，聚眾傳媒為28%，打著“分眾傳媒”字樣的液晶廣告屏，現(xiàn)已經(jīng)覆蓋全國40多個城市近2萬棟商業(yè)樓宇。

在占領(lǐng)各大城市高端樓宇的同時，分眾向納斯達(dá)克進(jìn)軍的步伐一刻都沒有停止過，而登陸這一刻在2005年7月13日來臨，是日，分眾傳媒成為納斯達(dá)克的一員，發(fā)行價高達(dá)17美元，募集資金1.72億美元，總裁江南春也身價暴漲至2.72億美元，遠(yuǎn)超搜狐CEO張朝陽。然而，聚眾登陸納斯達(dá)克的路途并不順暢。聚眾經(jīng)過凱雷的第二輪注資，在主承銷商摩根士丹利的幫助下，也已經(jīng)走完了上市前的幾乎所有步驟，然而，還是沒有能夠打開納斯達(dá)克的大門。

在眾人感慨“既生瑜何生亮”之際，江南春和虞鋒用公司合并的方式擺脫了瑜亮的宿命。2006年1月9日，分眾宣布全面收購聚眾。分眾以3.25億美元獲得聚眾100%的股權(quán)，其中現(xiàn)金9400萬美元，股票2.31億美元，聚眾掌門人虞鋒也同時徹底喪失了到納斯達(dá)克敲鐘的機(jī)會。分眾傳媒的股票在消息發(fā)布當(dāng)天由雙方談判時的30美元一路飆升至42美元，市值近15億美元，一躍成為繼網(wǎng)易、百度之后市值最高的中國概念股。在近三年的廝殺中，后進(jìn)入者分眾也最終勝出，笑到了最后。新的分眾公司控制了樓宇廣告市場98%的份額。

孤獨(dú)的探路者與幸運(yùn)的追隨者

在中國經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展高潮中，為什么錦江之星沒有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？同樣，聚眾也眼睜睜地看著自己被競爭對手無情地吞并？

最先的市場進(jìn)入雖然能最先搶占市場，但卻使開創(chuàng)者不可避免地經(jīng)歷一段孤獨(dú)前行的歷程。

錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)。在1996年成立之初，由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展。同時，這也是錦江集團(tuán)初次試探經(jīng)濟(jì)型酒店，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，國外的情況又和國內(nèi)大相徑庭。錦江之星的一切嘗試都是摸著石頭過河，這也大大降低了其發(fā)展和擴(kuò)張的速度。在發(fā)展的初期沒有迅速地在全國范圍內(nèi)進(jìn)行合理的布局，成為錦江之星的一個硬傷。

經(jīng)濟(jì)型酒店的殺手锏是:讓客人花最少的錢滿足最核心的需要——住宿和早餐。這樣，客人自然接踵而至，經(jīng)濟(jì)型酒店市場開始迅速擴(kuò)張。如家恰好趕上經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的成熟時間，從一開始就踏上了發(fā)展的快車道，這是如家與錦江之星發(fā)展差距的一個重要原因。對于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。

傳媒行業(yè)也是如此，不過聚眾這個探路者孤獨(dú)的時間并不長，很快，分眾作為追隨者，在市場成長最快的2003年進(jìn)入傳媒行業(yè)。在此之前，江南春已在廣告代理圈摸爬滾打十年，他可以把私人的圣誕派對搞成商務(wù)聚會，正是因?yàn)橛辛讼惹皬V告業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，同時又可以吸取聚眾的教訓(xùn)，分眾作為追隨者才能很快成為傳媒行業(yè)的領(lǐng)軍人物。

大處著眼，小處著手

成功企業(yè)的秘訣都是一樣的，而失敗企業(yè)則各有不同。從大處著眼、從小處著手，如家和分眾作為新勢力，敢于挑戰(zhàn)行業(yè)先進(jìn)入者并最終成為行業(yè)領(lǐng)頭人的關(guān)鍵也在于此。

錦江之星是國內(nèi)最早的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，是充分借助了錦江品牌的影響力不斷優(yōu)化延伸后而成型:先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對旅館的升級，最后是對旅館增加功能，經(jīng)過這三步才形成現(xiàn)在錦江之星品牌的基本內(nèi)涵和外延，每一步驟沒有明顯的亮點(diǎn)，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點(diǎn)布局的最佳時點(diǎn)。同時，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)性酒店道路，主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，這種地產(chǎn)操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展。

如家的創(chuàng)始人季琦由于具有IT業(yè)開放、快捷的特性，一開始就完全拋開酒店業(yè)的思想桎梏，按自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞，可謂初生牛犢不畏虎。如家利用兩年的時間完成了自身運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化即開始了大踏步的搶點(diǎn)布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢，首先設(shè)計(jì)出了“簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”的服務(wù)流程，然后借助特許經(jīng)營迅速實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張;同時引入戰(zhàn)略投資者，在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)刂P直的路徑直沖納斯達(dá)克。從盈利模式看，如家主要以租賃為主，目標(biāo)就是上市，通過上市來實(shí)現(xiàn)投資者價值回報的最大化。從這個意義上講，如家是純粹連鎖意義的經(jīng)濟(jì)性酒店，兩者的盈利模式完全不同。

很多案例表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特性與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有著密切的關(guān)系，這在傳媒行業(yè)分眾和聚眾之爭中又一次得到了明證。曾經(jīng)舞文弄墨寫情詩的文學(xué)青年江南春的字典里，幾乎只有“說服”和“廣告”兩個詞，他每天都在以每分鐘200多字的語速說服別人，包括他包裝的“戶外生活圈媒體群”。此外，頗具投資意識的他對價格似乎并不敏感，他看重的是如何以最快的速度拿下那些在他看來有戰(zhàn)略價值的東西，由此才形成了分眾的快速發(fā)展戰(zhàn)略。而聚眾的虞鋒，則更具戰(zhàn)略眼光和全局感，也更加耐心，與政府機(jī)構(gòu)等都保持著良好的關(guān)系，這也形成了聚眾獨(dú)特的戰(zhàn)略——相對重視穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。然而，資本市場最終選擇的是速度，誰的速度更快，誰就能時時保持領(lǐng)先。

此外，差異化的管理模式也是企業(yè)成敗的重要方面。

作為國內(nèi)最早的經(jīng)濟(jì)型酒店，錦江之星長期的國有體制使錦江之星形成了一種穩(wěn)健為主，老成持重的風(fēng)格。自創(chuàng)建開始，錦江之星就一直是在迎合錦江集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后是高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點(diǎn)，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運(yùn)營，最后才能輪到錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。錦江之星的發(fā)展只是整個錦江集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。

而如家從誕生之日起就完全拋開了首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，實(shí)行完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定。公司一成立，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。其核心管理團(tuán)隊(duì)，很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35－45歲。此外，如家則采取了一種區(qū)域性發(fā)展的管理策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。像下棋一般布局，通過直營作為根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點(diǎn)后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。如家采取重點(diǎn)布局方法，起步于北京、上海，然后以中國這兩個最大的城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”以及圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。

而分眾與聚眾雖然在產(chǎn)品外在表現(xiàn)形式方面完全同質(zhì)化，但公司在擴(kuò)張方面采取了截然不同的管理經(jīng)營模式。分眾采取了“不見兔子不撒鷹”的管理模式，將有限的資源集中投入到投資回報比較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，把一、二類城市的網(wǎng)絡(luò)做強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對滯后的三類城市，則以品牌授權(quán)的方式與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的廣告商合作。這一綜合運(yùn)作既加快了分眾在全國的擴(kuò)張速度，同時又避免承擔(dān)市場培育期的經(jīng)營風(fēng)險。聚眾則走了一條完全不同的道路，堅(jiān)持直營模式，虞鋒沒有將速度擴(kuò)張放在首位，而是首先考慮維護(hù)好與樓主、廣告主等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)各方的關(guān)系，從而控制整個網(wǎng)絡(luò)的全部廣告時段。事實(shí)證明，在一個迅速成長的新興市場，首選擴(kuò)張可能是一個比較聰明的做法，這是一個崇尚速度的時代，而速度的背后比拼的是眼光和智慧。