清洗樂百氏：一個民族品牌的淡出

在達能的中國狩獵場上，樂百氏目前的結局無疑是最慘烈的一個

一群歡笑的孩子競相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒有？”這幅樂百氏早年的電視廣告畫面，已成為了遙遠的記憶。曾經家喻戶曉的“樂百氏”品牌，正在從人們視線中逐漸淡出。

最近的消息顯示，樂百氏這家曾經以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風云的企業，2006年虧損上億元，它的原創業員工正面臨達能大面積清洗。

在達能的中國狩獵場上，樂百氏目前的結局無疑是最慘烈的一個。

競爭壓力

娃哈哈和樂百氏的創辦時間只相差兩年，在整個90年代上半期，雙方在當時的主導產品果奶、鈣奶上龍爭虎斗，戰績和因此積累的實力一直旗鼓相當。

直到1996年，年銷售額1000億元的世界食品業第五大跨國集團法國達能來到了向往已久的中國內地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首期就注入資金4500萬美元，并不斷追加。娃哈哈和樂百氏才逐漸拉開差距。

那一年達能入主娃哈哈，在達能的幫助下，娃哈哈平均每年可以得到1億元左右的資金，底氣十足的娃哈哈，利用手中資本，在中央電視臺2001年廣告招標中，出手就是9350萬元，大舉推出中國人自己的“非常可樂”，添置世界級技術水準的純凈水、牛奶、茶飲料等先進生產線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。

與娃哈哈的迅速成長相比，樂百氏卻一直處于停滯狀態，年銷售額長期徘徊在10多億元上下。這種局面下時任樂百氏總經理何伯權感到前所未有的壓力，因為在何看來，中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是企業的長遠打算。

于是迫于競爭壓力，樂百氏不得不尋求資本的幫助。

斯時樂百氏手握“樂百氏純凈水”和“AD鈣奶”乳飲料等全國知名大品牌，受到眾多跨國大公司的追求。

其中最“鐘情”樂百氏的可能算高盛，這是與樂百氏接觸最久的一家公司。早在達能控股娃哈哈之前的1994年，雙方已有過接觸，并且幾近成功達成合作協議。可是因為當時樂百氏正搞“生命核能”而影響了談判工作，高盛一方也由于決策稍慢而有所延誤。

全球頗負盛名的百年老店，資產更加雄厚的食品王國雀巢，在業界看來，也一度被認為是最有可能與樂百氏合資的外資巨頭。

但是為何在達能面前這些巨頭都紛紛敗下陣來？據記者調查了解，主要是當時達能的一系列承諾打動了何伯權。

達能的承諾

當時的資料顯示，達能牽手樂百氏的愿望十分強烈，達能設在新加坡的亞太區總部公司發展部經理林偉先后找過多家顧問公司介紹，要求和何伯權見面，后來也來過樂百氏，與何伯權也有過初步接觸，但合資要求均被拒絕，達能幾乎沒有被列入考慮的范圍之內。

主要原因是在何伯權看來達能本身就是樂百氏最大競爭對手娃哈哈的母公司。如果正式進入談判，樂百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經營狀況，經濟實力，下一步的發展計劃等等，許多都是公司的核心機密。如果達成協議，成功合資就沒有問題。而一旦沒能談成的話，就等于公司所有的機密都在競爭對手的掌握之中了。

達能在遭到一次又一次拒絕之后，連與何伯權見面的機會都已喪失，似乎是前景渺茫。但它明白樂百氏的顧慮所在。最后達能決定采取迂回的策略。林偉找來一家德國顧問公司，與他們共同來到樂百氏，宣稱有一個果汁技術的合作項目，希望與樂百氏進行合作。既然如此，何伯權表示由技術部門進行洽談就可以了，自己就不必出面了。

然而來人一再表示他們專程從德國趕來，非常想同何伯權見面，希望能予以引見。結果見面之后，來客身份自明，所謂的\"牛奶技術項目\"純屬子虛烏有，純粹是為合資意向而來。

通過一番苦心安排的此次會面，達能表達出了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏資料，并且絕不公開樂百氏任何內部信息，更不會向娃哈哈透露。至此，雙方建立起了初步的信任，達成了進行深度談判的前提。何伯權也相信，一家公司達到如此大的規模和影響力之后，信譽是非常重要的，他也絕不會因為中國的某一個項目而失掉自己的國際聲譽。

樂百氏一方也并不拿多方談判作為籌碼，與對方“練功”，而是直入主題，于是談判進展飛快，在不到3個月的時間里，達成了最終的協議。 樂百氏最終也與達能合資，與娃哈哈不同的是，樂百氏與達能的合資方式相當于達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92%，擁有絕對發言權，中山市小欖鎮地方政府占5%，何伯權等5名創業元老僅占3%。

合資時，達能承諾維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變。樂百氏從此有了自己的資本后臺，但拿到60%的控股權使達能有了足夠的“待從頭，收拾舊山河”的砝碼，盡管那時的何伯權樂觀三權在握(商標權、管理權、產品及市場開拓權)。

與此同時，精明的達能也將任務量寫進了合資公司成立的章程里。根據章程“第3.3條，雙方預期，公司初期的經營規模為：年產能為33.25萬噸酸奶，公司產品將按照董事會銷售計劃的規定在本地和國際市場上發售，公司產品的內銷比例應為90％，出口外銷比例為10％。”

這為之后何伯權等５位樂百氏創業元老出局埋下了伏筆。

任務量“圈套”

合資后的樂百氏2001年業績并不理想，銷售額只有十幾個億，與娃哈哈高達60多億的銷售額相差甚遠。作為控股方，達能很不滿意。更令達能難以容忍的是：2001年7月，達能、娃哈哈、樂百氏三方約定，采取不降價的策略。不料時隔不久，樂百氏單方撕毀合同，率先降價，樂百氏10萬噸庫存瞬間清空。

與此同時，達能入主后，在何伯權時代采取的直線職能制架構——即按產、供、銷三大環節劃分職能，而全國各地分公司負責銷售的組織構架，也改為把不同的產品領域的權力分配給1個總裁和14個總經理。一樂百氏前員工認為，這是達能分化何伯權等5位創業元老的“5人會議”權力影響。

最終的結果是，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，合資之初答應維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變的承諾，在僅僅一年后便土崩瓦解。

2001年11月30日下午，廣州樂百氏集團23樓會議室。何伯權拿著發言稿走上講臺，在內部員工會議上，何伯權宣布：“由于我們對樂百氏今后發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的五位管理者作出集體辭職的決定。”

接著，何伯權、楊杰強、李寶磊、彭艷芬、王廣走上講臺，手拉著手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，幾個人已泣不成聲。回憶共同走過的這十二年，何伯權無法控制自己的感情。

對于何伯權的出局，業內人士認為，對何伯權等5位創業者來說，從樂百氏決定與達能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉變，從原來單純的創業型老板變成了股東兼職業經理人。作為股東，在董事會你有與股權份額相等的決策權，但作為總經理，你必須不折不扣地執行董事會的決定，包括戰略目標和預期的業績指標——哪怕你認為是不合理的，甚至是錯誤的，當你覺得沒有辦法或不應該執行時，你要么委屈求全，要么選擇離開。

2001年12月秦鵬上任，下車伊始即決定2002年裁員1/3，離去者不乏何伯權時代的主力部隊。這標志著何伯權時代的結束。

無可奈何花落去

“何伯權犯的只是一個階段性錯誤，但現在達能犯的是根本性的錯誤！”養生堂有限公司兼農夫山泉總裁鐘在北京何伯權辭職后接受媒體采訪時認為，中國民營企業都帶著濃烈的創業者個人色彩，這一點決定了企業根深蒂固的文化，達能試圖“改變前期的放手策略，完全用另一種文化嫁接過來，要么就長出一個怪物，要么就死掉。”

事實證明了鐘的判斷，在1996年至1999年的快速成長期，樂百氏銷量一度在中國市場達到30%的份額，占有率第一。但是現在，其市場份額僅為5%，被競爭對手娃哈哈和農夫山泉遠遠拋在身后。樂百氏瓶裝水的產品線也在收縮，撤銷了薄荷水和礦物質水。“虧的最厲害的是瓶裝水，簡直是一塌糊涂。”一名樂百氏員工說，瓶裝水是樂百氏的主打產品。

最新公開的數據顯示，公司剛成立時的2000年度產品銷售收入14億元，利潤總額和凈利潤均為15430萬元；而2001年度，也就是何伯權辭職的當年，公司銷售16億元，當年利潤總額、凈利潤則下降為5500萬元；2002年度，產品銷售收入下降到12億元，凈利潤卻上升至9375萬元。2005年，樂百氏虧損1.57億元，2006年預計虧損1.5億元。

一個老樂百氏曾悲觀地表示：樂百氏的牛奶、酸奶，早被公司上層有意無意地淡化，在達能大家庭中，酸奶的重點布局在“光明”和“蒙牛”這樣的企業身上；而樂百氏茶飲料幾乎已經從市場上銷聲匿跡，而桶裝水業務也不斷萎縮，已經接近盈虧點；另一方面，樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場也在不斷萎縮，而惟一花大價錢培養的品牌“脈動”，卻很難讓消費者將其直接與樂百氏聯系起來。

一個著名的民族品牌就這樣，無可奈何花落去。

據報道，從2006年9月份開始，由于產品滯銷，達能發起的“構架調整”，已經裁去了公司近30%的銷售人員；在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過去的70%銳減到20%；而在工廠方面，裁員的幅度高達40%。供應華北和東北市場貨源的唐山工廠，原本有2000多人，如今只剩下800多人，據說，裁員還會繼續。

裁員能否解決樂百氏的問題？這是一個未知數。