康師傅，如何成為行業(yè)標(biāo)桿？

10多年前，康師傅還不過是臺灣一個名不見經(jīng)傳的小油坊，而現(xiàn)在康師傅是如何成為行業(yè)的標(biāo)桿呢？

現(xiàn)在的康師傅在中國大陸，是一個家喻戶曉的品牌，幾乎就是“方便面”的代名詞。而在10多年前，康師傅還不過是臺灣一個名不見經(jīng)傳的小油坊，與占據(jù)臺灣食品業(yè)老大地位的統(tǒng)一企業(yè)不可同日而語。康師傅是如何成為行業(yè)的標(biāo)桿呢？

戰(zhàn)略：速度制勝，搶占第一

康師傅的創(chuàng)始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應(yīng)州、魏應(yīng)交、魏應(yīng)充和魏應(yīng)行。由于島內(nèi)發(fā)展空間狹小，魏氏兄弟決定赴大陸投資。1988年，受家人重托的魏應(yīng)行前兩次的大陸市場開拓并不成功。就在他準(zhǔn)備回去時，他嗅到了新的商機(jī)。

當(dāng)時在外出差的他，經(jīng)常并食用一種從臺灣帶來的方便面。常有人詢問何處可以買到。魏應(yīng)行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求。

當(dāng)時大陸的方便面市場呈現(xiàn)兩極化：一極是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面；另一極是進(jìn)口面，質(zhì)量很好，但價格貴，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應(yīng)行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產(chǎn)這種方便面，并給準(zhǔn)備投產(chǎn)的方便面起了一個響亮的名字—“康師傅”。

康師傅經(jīng)過口味測試和調(diào)查：決定把“紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品。考慮到大陸消費者的消費能力，最后把售價定在1.98元。

與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。首先，康師傅根據(jù)名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物。其次，為了迎合觀眾心理，給品牌定位為“康師傅，來自臺灣！”配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點，上市廣告詞設(shè)計為“香噴噴，好吃看的見”。

1992年，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)還沒有很強(qiáng)烈的廣告意識時，康師傅的年廣告支出就達(dá)到了3000萬。在上個世紀(jì)90年代中后期，康師傅每年的廣告投入從不低于1億元。包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經(jīng)推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮。

為了應(yīng)付產(chǎn)品供不應(yīng)求的熱銷局面，康師傅不得不投入巨資到流通領(lǐng)域，同時用提前收來的訂金購買國外的先進(jìn)設(shè)備，招募人員。從第一碗面上市后的半年內(nèi)，康師傅生產(chǎn)線上的工人從300多人猛增到三四千，生產(chǎn)線則擴(kuò)大到了天津之外的多個城市。

此后，康師傅以超常規(guī)的速度急馳。這種超常規(guī)的發(fā)展其實也隱藏著一定的風(fēng)險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張。但為了盡快地完成布點，先入為主地占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌觯祹煾颠€是采取了這種快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，這一點也與其競爭對手統(tǒng)一集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略有所不同。但是今天，康師傅這種較為激進(jìn)的戰(zhàn)略證明是非常成功的，這也是它能夠快速超越統(tǒng)一而后來居上的原因。

產(chǎn)品：來得早不如來得巧

在產(chǎn)品導(dǎo)入上，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則。康師傅認(rèn)為，任何產(chǎn)品都有進(jìn)入市場的最佳時機(jī)，并非越早越好。先進(jìn)入企業(yè)自然有先入為主的優(yōu)勢，但選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)切入，可以省去培育市場、培養(yǎng)消費觀念的費用。

康師傅在切入后之所以能將對手快速甩開，關(guān)鍵在于能夠在競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步完善產(chǎn)品，跟隨時代的進(jìn)步，不斷開發(fā)出能夠滿足消費需求的新產(chǎn)品。同樣的產(chǎn)品，后來的康師傅總能本著“以有限的資源創(chuàng)造超值銷量”的標(biāo)準(zhǔn)，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠，因此受到歡迎。

而且，與大多數(shù)專注于某一領(lǐng)域的品牌不同。從方便面，到茶飲料、果汁飲料、功能飲料、礦物質(zhì)水、餅干等，康師傅幾乎無所不為，而又無所不成。

方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業(yè)，但實際上要做好也非常不易，新品開發(fā)能力是很關(guān)鍵的因素。在最近幾年中，康師傅新上市的品種都占了銷售額的45％以上。

新品開發(fā)的前提是根據(jù)市場的需求變化，如果忽略這一點，就可能會犯下致命的錯誤。但是康師傅在這點做的很好。例如，康師傅推出“亞洲精選”系列。

同樣，康師傅茶飲料的崛起也值得我們學(xué)習(xí)。茶飲料的始作俑者是旭日升，旭日升投入巨資創(chuàng)造了冰茶的概念之后，卻沒有建立起市場壁壘，使競爭對手紛紛涌入。康師傅在1996年就投入茶飲料市場，隨著2000年茶飲料市場的升溫以及旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持著持續(xù)投入，請來任賢奇、張惠妹等做代言人，詮釋其青春、奔放、活力的產(chǎn)品形象。

在康師傅之后，統(tǒng)一、娃哈哈、健力寶、可口可樂、百事可樂等紛紛殺入茶飲料市場，使茶飲料市場的競爭真正成為了“巨頭的游戲”。然而春去秋來，至今還是沒有哪個品牌能夠撼動康師傅在這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

另外，在果汁飲料、運動飲料等產(chǎn)品線上，康師傅都有不俗的表現(xiàn)。憑借康師傅品牌的強(qiáng)大號召力，康師傅幾乎在每一個產(chǎn)品中都頗有斬獲，而不斷充實的產(chǎn)品又在為不斷為品牌價值累積加分。

通路：深耕細(xì)作，遍及鄉(xiāng)鎮(zhèn)

在過去幾年中，康師傅投資在通路布局上的費用已經(jīng)高達(dá)3億多人民幣。現(xiàn)在康師傅在中國大陸已經(jīng)擁有一個包括300個營業(yè)點，近5000個經(jīng)銷商，55萬個銷售點，139個倉庫的巨大銷售平臺。

首先，深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全面覆蓋。

康師傅在通路上的特點之一是渠道下移，其銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)底層，這是康師傅與競爭對手爭奪市場時的一個巨大優(yōu)勢。有統(tǒng)計表明，統(tǒng)一的銷售量遠(yuǎn)不如康師傅，重要的是二者在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場拉開的差距。康師傅在通路上的另一個特點是精耕細(xì)作、全面覆蓋。

在渠道形式上，康師傅的主要形式有兩種：一種是直營；另一種形式是經(jīng)銷，在自己力所不能及的市場通過中間經(jīng)銷商去發(fā)展終端網(wǎng)點。而相應(yīng)的，康師傅的業(yè)務(wù)人員也可以分為兩種：直營業(yè)務(wù)代表和經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表：直營業(yè)務(wù)代表分工很細(xì)，有的專門負(fù)責(zé)大賣場，有的專門負(fù)責(zé)零售店；而經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)、管理、協(xié)銷和維護(hù)。

這樣，康師傅編織起了一個組織嚴(yán)密、分工明確、由點到面都有專人負(fù)責(zé)的動態(tài)營銷網(wǎng)絡(luò)，即使人員更替也能保證很快接替。而這個網(wǎng)絡(luò)中的每一個人渠道管理員，不僅要負(fù)責(zé)新網(wǎng)點的開發(fā)，還要負(fù)責(zé)已有網(wǎng)點的維護(hù)和提升。

從1998年開始，康師傅就開始實施“渠道精耕”，其實施要點是：

a、壓縮層級。對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，在康師傅內(nèi)部，形象的把他們稱為“郵差”。b、分區(qū)管理。即保證每個“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場價格穩(wěn)定的前提。康師傅的市場分為兩種類型，即城區(qū)市場和外埠市場。在城區(qū)市場按零售點分布情況劃分片區(qū)經(jīng)營，公司配備業(yè)務(wù)人員協(xié)助經(jīng)銷商工作，加強(qiáng)終端工作的深入化和細(xì)致化。在外埠市場，康師傅則是站在經(jīng)濟(jì)商圈的概念來自我規(guī)劃。c、突出服務(wù)。由專門的業(yè)務(wù)代表協(xié)助“郵差”，幫助其賣產(chǎn)品，幫助其拜訪零售點，拓展市場。d、工商聯(lián)盟。就是要求康師傅和經(jīng)銷商結(jié)成“營銷共同體”，達(dá)到“雙贏”。

“通路精耕”的實施使康師傅更加貼近市場，營銷網(wǎng)絡(luò)更趨緊密和穩(wěn)定。因此，康師傅只要有新產(chǎn)品上市，就可以保證在最短的時間內(nèi)鋪滿全國各地的大街小巷。

2、賣場生動化

如何把握住銷售通路的最終環(huán)節(jié)，踢好臨門一腳，在終端攔截住顧客，形成最終購買，成為企業(yè)共同面臨的難題。康師傅深知終端營銷的魅力。

康師傅在終端生動化這方面制定了嚴(yán)格的規(guī)定，這與不少國內(nèi)廠商只要產(chǎn)品上架后就萬事大吉的做法迥然不同，這些規(guī)定主要有：a、先進(jìn)先出的原則。要求理貨員將新進(jìn)產(chǎn)品放在后排，保證先上架產(chǎn)品先賣，杜絕產(chǎn)品過期的可能性，避免不必要的浪費；b、有效期管理原則。康師傅要求理貨員嚴(yán)格掌握產(chǎn)品的有效期，一旦發(fā)現(xiàn)離保質(zhì)期不遠(yuǎn)，立即報告給業(yè)務(wù)員，由業(yè)務(wù)員匯報市場部制定相應(yīng)的促銷活動將其迅速消化，避免產(chǎn)品過期帶來的損失；c、過期商品處理原則。對于過期商品，康師傅的原則是堅決銷毀，避免流入消費者手中，以免損害消費者健康，毀壞公司名譽(yù)，影響與賣場良好的合作關(guān)系；d、控制存貨原則。在這方面，康師傅嚴(yán)格執(zhí)行1.5倍安全庫存原則，避免過度壓貨造成與賣場的關(guān)系緊張，也避免缺貨，讓競爭者乘虛而入。

市場：低價策略，擴(kuò)大市場

1、低價策略殺回臺灣

在大陸獲得成功，取得“中國方便面第一品牌”的桂冠之后，康師傅便衣錦還鄉(xiāng)，殺回老家臺灣省。臺灣省是統(tǒng)一方便面的天下，統(tǒng)一占據(jù)老大位置已經(jīng)多年，地位根深蒂固，相對于在大陸的輝煌，康師傅在臺灣還只是一個無名小卒。

康師傅在臺灣市場的主要對手，仍然是統(tǒng)一，作為進(jìn)攻者，康師傅必須找到統(tǒng)一的弱點，出奇制勝，康師傅的制勝武器是低價策略。“通過全面降低成本，成為低價市場的領(lǐng)導(dǎo)者”。

康師傅以低價跨入臺灣市場，不僅有效地?fù)糁辛私y(tǒng)一的軟肋，而且抓住了消費者在目前臺灣經(jīng)濟(jì)不景氣，對低價產(chǎn)品有大量需求的機(jī)會。再加上康師傅在大陸的成就，臺灣也已經(jīng)慢慢地受到影響，因此康師傅在臺灣一上市，便引起轟動。

選擇低價策略也有風(fēng)險，除非品牌具有條件成為低價領(lǐng)導(dǎo)者，否則將會弄巧成拙。這樣的失敗案例也有先例：美國湖人航空企圖以價格來創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢，對抗英航大西洋航線，沒料到英航以更低票價反制，條件受限的湖人航空無以應(yīng)對，只得敗北。

因此，要成為低價市場領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵，首先在于降低成本，讓產(chǎn)品在價格上取得絕對的優(yōu)勢；其次，企業(yè)必須具備打持久戰(zhàn)的能力，否則難以最終突圍。

事實上，以目前康師傅的條件，采取低價策略進(jìn)軍臺灣方便面市場是切實可行的策略，康師傅有統(tǒng)一所不能及的低成本優(yōu)勢，如果康師傅下一階段能在質(zhì)量上再多下功夫，樹立低價高質(zhì)的形象，那么，康師傅在臺灣市場又將重演大陸市場的風(fēng)采。

2、低價策略進(jìn)軍農(nóng)村

據(jù)預(yù)測，到2010年，全球方便面的市場容量為1萬億包，中國大陸的方便面市場也至少有600億包至700億包的發(fā)展空間，而農(nóng)村市場將是新的增長點。

目前的農(nóng)村市場，大部分已經(jīng)被華豐、白象等本土方便面品牌占據(jù)。以前康師傅因為忙于城市市場的鞏固以及成本等原因而疏于農(nóng)村市場的開拓，多年來，康師傅雖已在大中城市打下了良好的營銷基礎(chǔ)，但農(nóng)村市場仍是一個薄弱環(huán)節(jié)。隨著競爭日益加劇，未來方便面行業(yè)的發(fā)展方向正在悄悄發(fā)生轉(zhuǎn)移，誰能迅速搶占農(nóng)村市場已經(jīng)成為未來致勝的關(guān)鍵。

從某種意義上說，這個機(jī)會就像當(dāng)年的大陸市場對于康師傅一樣的重要，如果康師傅能夠占據(jù)農(nóng)村市場，就能夠繼續(xù)保持現(xiàn)在的第一品牌地位，未來方便面的競爭格局也不會發(fā)生大的改變。

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