達(dá)能之道

縱觀達(dá)能中國之路，雖然每一步都并非一帆風(fēng)順，都有著激烈的博弈，然而達(dá)能總有手段達(dá)成所愿，這其中的原因值得深思

如果達(dá)能是一家中國企業(yè)，如果控股娃哈哈的恰恰就是這家中國企業(yè)，達(dá)能會面臨今天的問題嗎？

在過去的一個月，就在娃哈哈與達(dá)能之間的“恩怨糾葛”愈演愈烈之時，提出這個問題是多么的不合時宜。因?yàn)樵谶^去的10年里，有這么多中國最優(yōu)秀的企業(yè)被這家跨國巨頭并購，樂百氏、娃哈哈等等這些中國本土響鐺鐺的品牌，就這樣一步步倒在達(dá)能全球化的戰(zhàn)車上，成為達(dá)能棋盤上的一粒粒棋子，任其宰割。即便是王佳芬、何伯權(quán)、朱新禮、宗慶后這些中國本土最出色的企業(yè)家，有的也已經(jīng)倒在前進(jìn)的路上。

的確，達(dá)能算不上什么光明磊落的對手。但是縱觀達(dá)能中國之路，從成功控盤樂百氏、到控股娃哈哈；從增持光明乳業(yè)到增持匯源，再到控制正廣和飲用水，雖然每一步都并非一帆風(fēng)順，都有著激烈的博弈，然而達(dá)能總有手段達(dá)成所愿，這其中的原因值得深思。

更為重要的是，詳細(xì)考察這些“套路”，達(dá)能均于法有依，于理有據(jù)，其強(qiáng)勢的背后，是中方企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)人“違約”所遞上來的把柄，或是冀望攀上外資概念或是渴求資金而主動放棄的權(quán)益。

套路一：主業(yè)并購，專利權(quán)設(shè)套

達(dá)能進(jìn)入中國，最初是從它的當(dāng)家產(chǎn)品，酸奶開始的。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團(tuán)，法國達(dá)能集團(tuán)在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司，但并沒有帶來顯赫的經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過兩年公關(guān)，達(dá)能終于從光明那里打開了缺口，找到了在中國發(fā)展乳制品的機(jī)會。2001年，以光明收購達(dá)能在中國的三家乳品企業(yè)(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè))為條件，達(dá)能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達(dá)能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。同年底，達(dá)能宣布與中國乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團(tuán)，共同出資一億美元組建合資酸奶公司，達(dá)能持股49%。

加速在中國乳品行業(yè)布局的同時，達(dá)能兼并和控股中國飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。

1996年，達(dá)能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了5家合資公司。通過內(nèi)部受讓，幾年后，達(dá)能獲得了合資公司51%的控股權(quán)。同年，達(dá)能還購買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。進(jìn)入2000年后，達(dá)能的并購步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權(quán)；2004年，收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。

2006年，經(jīng)過五六年的不懈追逐，2006年達(dá)能終于在美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。并以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。

至此，達(dá)能已經(jīng)通過一系列的資本運(yùn)作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。

更為重要的是，在完成戰(zhàn)略布局的過程中，其在包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)費(fèi)用等方面的精心布置，可謂手段精巧。

以宗慶后為例，他的失誤，就在于其對商標(biāo)使用權(quán)的重視沒有達(dá)能那么精密，不管達(dá)能是有心還是無意，它通過商標(biāo)權(quán)大大束縛了宗慶后的手腳，到了恰當(dāng)?shù)臅r候，達(dá)能就開始念這個“緊箍咒”。 同樣的手法，達(dá)能用在了光明的身上。最初合資時，達(dá)能同意將其部分“達(dá)能”商標(biāo)與外觀設(shè)計(jì)交給光明無償使用至2011年9月，但在協(xié)議的附加條款中，達(dá)能只允許光明在兩個菌種的酸奶中無償使用這個商標(biāo)，盡管后來光明違反協(xié)議在別的菌種上也使用“達(dá)能”商標(biāo)，達(dá)能一直沒有表示異議。

但是很快達(dá)能就抓住了光明的“違反協(xié)議”大做文章—以“逼宮”的方式在光明股改時增持股份。以每股4.06元的低價受讓部分非流通股而上升為20.1％，位列第三大股東，光明是迫不得已就犯，因?yàn)槿绻粡模_(dá)能將起訴光明。

套路二：股權(quán)安排

達(dá)能的思路是，能直接控股的就一步到位。例如樂百氏，達(dá)能合資之初就直接控制了92％的比例，何伯權(quán)何以做出如此巨大讓步，至今鮮為人知；如果不能一步到位，達(dá)能必會設(shè)定許多后續(xù)安排，以確保其將來達(dá)成控股的可能。

在娃哈哈案例中，達(dá)能的后招是兩個：一個是香港百富勤，到底百富勤的退出是否是一開始就設(shè)定好的，還是的確因金融危機(jī)而出售了其持股，不得而知，但是這步棋讓達(dá)能后來一躍成為大股東；另外一個后招就是中方一開始只拿到了49％的股權(quán)，沒有絕對控股，從而為達(dá)能反超留下了空間。

在匯源案例中，達(dá)能沒能拿到控股權(quán)，但是它力保了自己的二股東地位，合作初始就預(yù)先簽署了“股權(quán)反攤薄協(xié)議”，匯源上市面臨股權(quán)攤薄時即迅速由上市前的22.18％增持至24.32％，僅次于匯源集團(tuán)董事長朱新禮，雖然還相差15％，但是只要達(dá)能愿意，從華平等財(cái)務(wù)投資者和二級市場增持，依然可能超越朱新禮。

套路三：以任務(wù)量之名達(dá)控股之實(shí)

達(dá)能的理由很冠冕堂皇，既然合資了，就要保障利益，依靠的是收益，因此就要有一個任務(wù)考核目標(biāo)，如若達(dá)不成，就得無條件交權(quán)。

當(dāng)年何伯權(quán)等人斷臂樂百氏，不能不說與此有關(guān)，精明的達(dá)能將任務(wù)量寫進(jìn)了合資公司成立的章程里：“第3.3條，雙方預(yù)期，公司初期的經(jīng)營規(guī)模為：年產(chǎn)能為33.25萬噸酸奶，公司產(chǎn)品將按照董事會銷售計(jì)劃的規(guī)定在本地和國際市場上發(fā)售，公司產(chǎn)品的內(nèi)銷比例應(yīng)為90％，出口外銷比例為10％。”而后來何伯權(quán)團(tuán)隊(duì)并沒能完成這個任務(wù)。

在達(dá)能與正廣和的合資公司里，同樣也確定了嚴(yán)格的任務(wù)考核機(jī)制，不管中方還是外方高管，均需達(dá)成相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量，否則就走人。現(xiàn)在的正廣和公司，從董事會到經(jīng)營管理層，幾已悉數(shù)為外方所掌控，雖然達(dá)能只擁有50％的平等股權(quán)。

這才是更加令人深思而警醒的。

綜觀這些套路，我們認(rèn)為，這無疑是中國企業(yè)必須要學(xué)習(xí)的生存之道，畢竟中國已經(jīng)進(jìn)入全球化競爭的戰(zhàn)場，在這個戰(zhàn)場上發(fā)生的已然不是中國企業(yè)一家的游戲，如何遵循國際間通行的法則，如何在實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化同時，使自己的手段更有效，更能令對手畏懼，這才是我們需要學(xué)習(xí)的。一味去依賴什么捍衛(wèi)民族品牌的作法，無異于螳臂擋車。

所以，淡化達(dá)能的外資背景正當(dāng)其時，因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能用國際化的視野迎接挑戰(zhàn)。