達能之道

縱觀達能中國之路，雖然每一步都并非一帆風順，都有著激烈的博弈，然而達能總有手段達成所愿，這其中的原因值得深思

如果達能是一家中國企業，如果控股娃哈哈的恰恰就是這家中國企業，達能會面臨今天的問題嗎？

在過去的一個月，就在娃哈哈與達能之間的“恩怨糾葛”愈演愈烈之時，提出這個問題是多么的不合時宜。因為在過去的10年里，有這么多中國最優秀的企業被這家跨國巨頭并購，樂百氏、娃哈哈等等這些中國本土響鐺鐺的品牌，就這樣一步步倒在達能全球化的戰車上，成為達能棋盤上的一粒粒棋子，任其宰割。即便是王佳芬、何伯權、朱新禮、宗慶后這些中國本土最出色的企業家，有的也已經倒在前進的路上。

的確，達能算不上什么光明磊落的對手。但是縱觀達能中國之路，從成功控盤樂百氏、到控股娃哈哈；從增持光明乳業到增持匯源，再到控制正廣和飲用水，雖然每一步都并非一帆風順，都有著激烈的博弈，然而達能總有手段達成所愿，這其中的原因值得深思。

更為重要的是，詳細考察這些“套路”，達能均于法有依，于理有據，其強勢的背后，是中方企業或領導人“違約”所遞上來的把柄，或是冀望攀上外資概念或是渴求資金而主動放棄的權益。

套路一：主業并購，專利權設套

達能進入中國，最初是從它的當家產品，酸奶開始的。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團，法國達能集團在廣州設立達能酸奶公司，但并沒有帶來顯赫的經濟效益。

經過兩年公關，達能終于從光明那里打開了缺口，找到了在中國發展乳制品的機會。2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業)為條件，達能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業的第二大股東。同年底，達能宣布與中國乳業龍頭企業蒙牛集團，共同出資一億美元組建合資酸奶公司，達能持股49%。

加速在中國乳品行業布局的同時，達能兼并和控股中國飲用水企業的步伐也未有絲毫停歇。

1996年，達能以4500萬美元的代價，與娃哈哈組建了5家合資公司。通過內部受讓，幾年后，達能獲得了合資公司51%的控股權。同年，達能還購買了益力礦泉水的生產商深圳益力食品公司54.2%的股權。進入2000年后，達能的并購步伐繼續加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權；2004年，收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。

2006年，經過五六年的不懈追逐，2006年達能終于在美國華平投資、荷蘭發展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。并以1.4億美元的代價，持有了匯源果汁22.18%的股權。

至此，達能已經通過一系列的資本運作，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產品的戰略布局。

更為重要的是，在完成戰略布局的過程中，其在包括商標、品牌、技術費用等方面的精心布置，可謂手段精巧。

以宗慶后為例，他的失誤，就在于其對商標使用權的重視沒有達能那么精密，不管達能是有心還是無意，它通過商標權大大束縛了宗慶后的手腳，到了恰當的時候，達能就開始念這個“緊箍咒”。 同樣的手法，達能用在了光明的身上。最初合資時，達能同意將其部分“達能”商標與外觀設計交給光明無償使用至2011年9月，但在協議的附加條款中，達能只允許光明在兩個菌種的酸奶中無償使用這個商標，盡管后來光明違反協議在別的菌種上也使用“達能”商標，達能一直沒有表示異議。

但是很快達能就抓住了光明的“違反協議”大做文章—以“逼宮”的方式在光明股改時增持股份。以每股4.06元的低價受讓部分非流通股而上升為20.1％，位列第三大股東，光明是迫不得已就犯，因為如果不從，達能將起訴光明。

套路二：股權安排

達能的思路是，能直接控股的就一步到位。例如樂百氏，達能合資之初就直接控制了92％的比例，何伯權何以做出如此巨大讓步，至今鮮為人知；如果不能一步到位，達能必會設定許多后續安排，以確保其將來達成控股的可能。

在娃哈哈案例中，達能的后招是兩個：一個是香港百富勤，到底百富勤的退出是否是一開始就設定好的，還是的確因金融危機而出售了其持股，不得而知，但是這步棋讓達能后來一躍成為大股東；另外一個后招就是中方一開始只拿到了49％的股權，沒有絕對控股，從而為達能反超留下了空間。

在匯源案例中，達能沒能拿到控股權，但是它力保了自己的二股東地位，合作初始就預先簽署了“股權反攤薄協議”，匯源上市面臨股權攤薄時即迅速由上市前的22.18％增持至24.32％，僅次于匯源集團董事長朱新禮，雖然還相差15％，但是只要達能愿意，從華平等財務投資者和二級市場增持，依然可能超越朱新禮。

套路三：以任務量之名達控股之實

達能的理由很冠冕堂皇，既然合資了，就要保障利益，依靠的是收益，因此就要有一個任務考核目標，如若達不成，就得無條件交權。

當年何伯權等人斷臂樂百氏，不能不說與此有關，精明的達能將任務量寫進了合資公司成立的章程里：“第3.3條，雙方預期，公司初期的經營規模為：年產能為33.25萬噸酸奶，公司產品將按照董事會銷售計劃的規定在本地和國際市場上發售，公司產品的內銷比例應為90％，出口外銷比例為10％。”而后來何伯權團隊并沒能完成這個任務。

在達能與正廣和的合資公司里，同樣也確定了嚴格的任務考核機制，不管中方還是外方高管，均需達成相當的業務量，否則就走人。現在的正廣和公司，從董事會到經營管理層，幾已悉數為外方所掌控，雖然達能只擁有50％的平等股權。

這才是更加令人深思而警醒的。

綜觀這些套路，我們認為，這無疑是中國企業必須要學習的生存之道，畢竟中國已經進入全球化競爭的戰場，在這個戰場上發生的已然不是中國企業一家的游戲，如何遵循國際間通行的法則，如何在實現自身利益的最大化同時，使自己的手段更有效，更能令對手畏懼，這才是我們需要學習的。一味去依賴什么捍衛民族品牌的作法，無異于螳臂擋車。

所以，淡化達能的外資背景正當其時，因為只有這樣，我們才能用國際化的視野迎接挑戰。