達能“陽謀”

即便是中國本土最優秀的企業家，也不得不承認，這只不過是它的“陽謀”罷了。它就像一位影武者，許多時候隱藏著，觀察著，等待最佳時機的到來

20年前，它以合資并購的方式進入廣州市場，在一沒有征地二沒有廠房的條件下，通過并購，以最快速有效的方式進入中國。20年后，通過并購，它成功控盤樂百氏，控股娃哈哈；增持光明乳業、增持匯源，控制正廣和飲用水，一步步實現它在中國的布局，不動聲色地入主了中國幾乎所有知名的飲料企業。

就像是一個出手狠準的巨人，不愿聲張的它每次的出手都令人眼花繚亂，并購結束時它總會消失，只留下了長長的影子吊公眾的胃口。

這樣做的結果，使它在中國的合作伙伴眼中，似乎是一個很好“說話”的對手。因為它不派專員參與管理，因為在它入主之后中國公司仍然享有商標權、管理權、產品及市場開拓權；因為它甚至強調自己和中國對手之間不是收購而是合作關系，其目的只是單純的利用中方原有的各種關系，通過借力來實施自己的擴張戰略。

然而，即便是中國本土最優秀的企業家，也不得不承認，這只不過是它的“陽謀”罷了。它就像一位影武者，許多時候隱藏著，觀察著，等待最佳時機的到來。

它可以經過15年的漫長等待，通過數次增持，使其持有的光明乳業股權才從最初的5%爬升到現在的20.01%，位居第三大股東。它可以不動聲色地完全控制樂百氏，使得樂百氏原董事長何伯權痛呼“這是入世給我上的最重要的一課”；達能對娃哈哈非合資公司的強行并購，它甚至逼得宗慶后不得不扛起了“捍衛民族品牌”的大旗。

如今，再也沒有人可以忽視它在中國的存在。統計數字表明，達能已占據了中國內地飲用水市場的半壁江山，達能餅干的出貨量及銷售額在去年均坐上了行業第二的交椅，從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國，2006年，中國為達能貢獻了14億歐元的收入，達能成了中國最賺錢的跨國公司之一。

達能的成功秘訣是什么?在外資獨資化日益洶涌的今天，就在國內媒體紛紛把目光聚焦于娃哈哈，聚焦于宗慶后之時，撇開娃哈哈與達能之間的紛爭，撇開宗慶后與達能之間的是是非非，去研究這個兇猛的對手，去回顧達能在中國長達20年的潛心布局，去分析達能在20年中與中國本土著名企業過招時所使用的“手腕”和“套路”，對于中國企業來說，無疑正當其時。

因為“來路即歸途”，誰都無法保證，達能之路不是匯源娃哈哈們所必須要走的未來之路。為此我們選取了光明、樂百氏、娃哈哈三個樣本，試圖通過它們透析達能的“袖里乾坤”，解讀達能成功之道。