淺議員工的心理契約管理

心理契約及其特點

心理契約管理就是引導組織和員工之間對于相互責任的期望與認知達到一種平衡和吻合或者比較平衡和吻合狀態，從而形成合理心理契約的過程。心理契約有如下特點，一是主觀性，心理契約的內容是組織代理人和員工對于相互責任的期望與認知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責任這一事實本身。心理契約可能與雇傭契約的內容不一致，也可能組織代理人的期望與認知與員工的期望與認知不同；二是動態性，正式的雇傭契約一般是穩定的，很少改變。但心理契約卻處于一種不斷變更與修訂的狀態。任何有關組織環境的變化，都對心理契約產生影響。人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多；三是當心理契約被違背時，員工會產生強烈的消極情感反應和后續行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公正對待。

從組織行為學角度講，員工抱著一定的期望加入組織，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要；同樣，組織對人力資源的招聘、培訓也有特定目的，力圖最好地利用人力資源來實現組織的目標。因此，心理契約中既包括員工對相互責任的期望與認知，也包括組織對于相互責任的期望與認知，只不過它是以組織代理人的期望與認知來表現的。

組織發展的環境和員工個人生活、發展的環境都是不斷改變著的，人們不可能將組織與員工之間的相互期望完全地、一成不變地寫在正式雇用契約中，而只能在相互影響的過程中形成一種心理契約作為補充。當這兩種期望與認知相互吻合，或者比較吻合的時候，組織往往能夠良性運轉，組織中的人力資源能夠得到充分的發揮。但是，當這兩種期望與認知存在偏離的時候，會出現組織代理人不滿員工的表現，同時員工對組織及其代理人也滿腹怨言的不利局面。在現實中，組織和員工對相互責任的期望與認知，在不同的階段，往往存在著或多或少的偏差，因此，心理契約管理是非常必要和有意義的。

心理契約管理是員工激勵的基礎

心理契約管理是員工激勵的基礎工作和保證。所謂員工激勵簡單講就是一個激發和強化的過程，也就是在

人力資源管理工作中，采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要給予不同程度滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達到激發動機，引起行為的目的，并借助正反兩方面的強化，對行為加以控制和調節。激勵理論是逐漸發展并趨于完善的。現有的激勵理論主要可以分為兩大類，一類強調激勵的內容，人們稱之為內容型激勵理論；另一類理論強調激勵內容為激勵對象所接受并產生一定激發力的過程，稱之為過程型激勵理論，主要有亞當斯的公平理論。

內容激勵強調組織代理人通過滿足員工的需要達到激勵員工的目的。員工的需要往往是多樣和復雜的，如何能夠使組織代理人對員工需要的理解同員工自己的期望相吻合和平衡，就需要心里契約管理。如果組織代理人對員工需要的理解同員工自己的期望不一致，組織代理人通過滿足員工并不期望的需要就不能達到激勵員工的目的。因此，通過心里契約管理，使組織代理人同員工之間的相互期望平衡和吻合是激勵員工的基礎工作和保證。過程激勵理論更加需要心理契約管理，因為過程激勵理論強調員工對組織代理人提供的激勵內容的接受，即員工的期望同組織代理人對員工需求的理解相吻合和平衡。下面以過程激勵理論中的公平理論加以說明。

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams） 在其《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工工作積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。即他要將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示：

0p／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——自己對所獲報酬的感覺；Oc——自己對他人所獲報酬的感覺；Ip——自己對個人所作投入的感覺；Ic—— 自己對他人所作投入的感覺。

當上式為不等式時，一般就會對員工的工作行為產生不利影響。因此，公平理論強調員工的公平感。但公平本身卻是一個相當復雜的問題，首先，它是員工的主觀判

斷。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報酬都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低；其次，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的；最后， “報酬”與“投入”是復雜的綜合體。如“報酬”不僅包括工資、獎金，還包括工作安排、賞識、表揚等因素，而“投入”不僅包括工作時間，同時也包括教育程度、所作努力、精力和其他無形損耗等因素。正由于公平的復雜性，要求在激勵員工的時候首先要引導員工的公平心理，使他們對于報酬的期望與組織代理人的理解盡可能平衡，引導他們采取與組織代理人相同的公平標準，使他們對“投入”與“報酬”有全面的理解。而這些正是心理契約管理的內容，因此，心理契約管理是員工激勵的基礎工作和保證。

心理契約管理過程中應注意的問題

1.招聘過程中傳遞真實的信息是創建信守心理契約的基礎。 在招聘過程中，組織代理人與員工之間應該傳遞真實的信息，真實信息是雙方構建平衡心理契約的基礎。特別是組織在招聘時應為求職者提供符合實際的工作預演(realime job preview)。工作預演是雇主向應聘者披露未來工作的真實信息。組織不但要為應聘人提供現實的工作預演，而且應該清楚地、系統地為現任員工提供他們將來在組織里所扮演的角色的預覽。這樣能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對工作的負面認識并降低未來的員工流動率。同樣，員工也不能為了順利加入組織而傳遞關于對組織期望及對組織承諾的虛假信息。

2.營造充滿信任與親密感的企業文化氛圍。心理學家高登·施爾（Gaodren. F shea）指出，信任是“組織生命中產生奇跡的因素——一種減少摩擦的潤滑油，同時也是把不同部件組合到一起的聯結劑、有利于行動的催化劑，它對工作的作用是無法替代的。組織中的信任是交互的、雙向的，這對于組織與員工的平衡心理契約的構建是非常重要的。日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓員工在組織中有平等感與責任感，心甘情愿地為組織的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為組織競爭的核心力量。當組織意識到員工因為組織環境的變化而產生種種猜疑時，應積極主動地進行有效溝通以削弱或消除員工對自己的有關猜測。從一開始，組織就應當選擇高層管理人員或其助手來做這種工作，不要等到危機出現才行動。

3.實施科學的職業生涯管理，塑造有價值的“遠景”。職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，根據美國組織行為

專家道格拉斯·霍爾的概念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發展是將組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。另外，挑戰性目標對員工來說十分重要，這不僅是對員工能力考察的一個機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明，設立挑戰目標，讓知識型員工有更大的空間發揮才能，會提高員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下基礎。

4.努力建立學習型心理契約。在學習型心理契約中，每個員工都有責任使自己在工作中取得最佳業績，并承擔在不斷變化的經營環境中保持持續學習的義務，作為交換，組織確保每個員工的雇傭自由，而不是為其提供雇傭保障。組織不斷向員工提供技能培訓機會，以保障和提高員工在公司外求職機遇的靈活性。同時，在這種新契約下運作的組織必須能夠創造一種振奮人心的、生機勃勃的工作氛圍，不僅使員工能夠用他們的技能為公司創造有益的競爭業績，而且更為重要的是能使他們留在組織中。正如杰克·韋爾奇描述的：“這種新的契約……通用電氣公司所提供的工作是全世界人們樂于為之競爭的最佳工作崗位。我們擁有最優秀的培訓和發展資源，我們所營造的企業環境能為個人及其事業的發展提供大量機遇。”這種新契約不再把員工看作是公司用以占有價值的一項資源。人們對這種新契約的接納反映了對雇傭合同中長期存在的家長作風的拋棄。新契約認為只有市場能為就業提供保障，并且在市場中所創造的業績并非來源于高層管理者的全能智慧，而是來自于有能動性、有創造力及專業技能的全體員工，組織對員工負有長期保障及改善其生活的道德義務，并且有義務幫助他們成為在他們所選擇的業務領域中最優秀的員工。這種新契約對員工提出了更高的要求，要求人們具有放棄穩定的終身雇傭生涯的勇氣和信心，要求人們具有不斷學習、不斷奮進的動力，并抓住個人發展的機遇。事實上，來自市場業績的保證會比由家長作風式管理模式所提供的保證更持久，更令員工滿意。

5.跟蹤員工心理變化軌跡，適時管理心理契約，防止心理契約違背。當新員工開始進入工作狀態時，他們一般都充滿熱情和各種幻想。然而幾個月后他們的熱情會逐步淡化。這倒不是因為組織沒有給他們提供什么，而是一個達到正常工作狀態必然經歷的心理調整過程。組織代理人必須意識到這一點，并正確進行管理和調整。

作者簡介：李勇，南京師范大學博士生，南京中醫藥大學經貿管理學院講師。

編輯：常忠武