ＨＩＭ聯盟之市場展望

海爾品牌在中國消費者心目中的認知形象是品質的保障和優質的服務。

海爾品牌的暈輪效應。

海爾筆記本電腦正是運用了海爾品牌的暈輪效應，借助消費者對海爾傳統家電產品的形象及其品質的認知和評價，從而影響消費者對海爾筆記本的知覺。正是這種暈輪效應，使市場能迅速獲得對海爾品牌的筆記本電腦的認知和認同，這正是海爾筆記本能夠在較短時間內取得較大增長的原因之一。產品本身的日趨完善和差異化賣點的打造。一個企業的產品的完善是需要一個過程的，企業對消費者的需求及消費需求趨勢的理解和把握也是需要一個過程的。海爾電腦在1998年至2005年間經歷的挫折和失敗，留給海爾的不能簡單地理解為投資的損失，而應理解為海爾在個人電腦行業中如何生存和發展的探索和反思，這些挫折和失敗證明了在該行業中什么是海爾應該做的，什么是不應該做的，如何完善產品本身，如何把握消費者的需求及消費需求趨勢。在海爾電腦深圳生產基地的筆記本電腦生產線上，不僅生產海爾品牌的產品，還為國際頂級巨頭OEM；2005年下半年以來，海爾推出了 “潤清”系列筆記本、GPS衛星導航筆記本、軍用筆記本等差異化產品，打造差異化賣點。

利用海爾集團長期積累形成的渠道。海爾電腦作為市場的新進入者，首先考慮的是如何能迅速登陸市場并立足，也就是說，如何能迅速進入渠道并獲得渠道的支持。如果主要選擇IT產品分銷渠道，則面臨一沒合作基礎、二沒行業經驗、三要和其他競爭者短兵相接的局面，這勢必影響海爾電腦進入市場的速度和深度。海爾電腦采取的是避實就虛戰術，不以己之短御他人之長，避免前期“攻打”IT產品主流渠道的堡壘，從而選擇3C賣場作為登陸點，依靠海爾傳統家電產品長期積累形成的渠道關系，充分發揮自身的長處，這對于海爾電腦來說，一有良好而廣泛的合作基礎、二有熟悉的渠道操盤經驗、三可以另辟蹊徑避免直接競爭，從而使海爾電腦可以迅速與渠道對接，并進入市場。

經營管理團隊的效率。對一個經營管理團隊的評價，可以看兩個方面，企業外部的和企業內部的。來自企業外部的評價主要是合作伙伴的評價，就相關報道來看，海爾筆記本的上游供應方和渠道合作方都給予了這個團隊積極的評價；就企業內部來看，員工的反應和張瑞敏授予的“挑戰自我金牌本部長”榮譽都給予了這個團隊肯定。

供應鏈的管理。海爾電腦優化供應鏈管理至少透露出三方面的信息：一是使降低產品生產成本和提高企業整體經營效益成為可能；二是從戰略的角度看待自身的發展；三是謀求企業在行業內的長遠地位。海爾電腦供應鏈管理立竿見影的收益就是產品生產成本的降低，據《第一財經日報》消息，從4月份起，總量達10多萬臺的一批海爾筆記本和臺式機將由英特爾提供目前國內最具價格優勢的特供CPU，這批特價CPU的供應均價將比其他家電連鎖渠道和IT賣場低20%。

以上這些力量共同作用于海爾筆記本電腦的銷售，從而推動其在市場上的迅速崛起。依據事物發展的規律，在推動事物運行的力量減弱或消失之前，原有的運行趨勢仍將保持下去。

在展望海爾筆記本電腦的市場前景時，我們有必要進一步分析上述推動海爾筆記本銷售增長的力量的轉化：

品牌。

海爾品牌的暈輪效應是有限的，不是無限制覆蓋的。品牌的力量來源于對具體產品實力的打造。海爾電腦的成長實踐也證明了，如果海爾品牌的暈輪效應可以無限放大，海爾電腦早在1998年開始的幾年間就可以在市場上站穩腳跟了。海爾品牌的暈輪效應推動了海爾筆記本迅速切入市場并獲取消費者對海爾筆記本認知的力量，但這種力量的發揮主要限于3C賣場內。況且在整個筆記本市場上有20多個國際和國內的知名品牌，誰比誰差呢？

惠普品牌在市場上的形象是提供包括筆記本電腦、打印機等系列IT數碼產品的專業生產商，是該行業的國際性大品牌；索尼品牌是“日本制造”的代表，是數碼與娛樂合一的先鋒，包括筆記本電腦在內；三星品牌在消費者心目中是青春、活力和時尚；IBM代表典雅高貴，是體現身份和社會地位的象征；聯想則是國內個人電腦品牌的代名詞。

品牌作為企業引導顧客識別自己并使自己的產品與競爭對手區別開來的重要標志，海爾筆記本并沒有在消費者心目中樹立明確清晰的形象。

產品。

當海爾品牌的暈輪效應逐漸逝去的時候，海爾筆記本必然回歸到實實在在的產品經營上來。產品經營并非僅指提高產品質量，或是營造幾個賣點。產品經營的核心是生產出滿足消費者需求的差異性產品。

在筆記本電腦市場上，惠普提供的是技術領先的產品，滿足專業性的需求；索尼的筆記本外觀與眾不同，做工精細，提供數碼娛樂的體驗；三星設計時尚，給人以強大的視覺沖擊，即使它的產品是黑色，也顯得那么浪漫和活潑，深受年輕消費者的喜歡；IBM則專為高端人士設計制造；聯想的售后服務支撐有力，電腦維修方便。

看來，海爾筆記本在滿足消費者的差異化需求方面還要進行艱難的探索和抉擇，錘煉自身產品經營的基本功。海爾電腦面對渠道做出的“三個算我的”承諾（即賣不出去算我的，賣得不快算我的，賣了不掙錢算我的）雖然一方面反映出海爾的自信，但另一方面也折射出市場對海爾電腦的擔憂，即是否賣得出去，是否賣得快。

渠道。

企業在考慮營銷策略時，通常會選擇推式的營銷策略或是拉式的營銷策略。推式策略是指生產商利用推銷人員與中間商促銷，將產品推入渠道，再由中間商積極地將產品推向消費者；拉式策略是生產商針對最終消費者實施廣告、宣傳及終端促銷活動，誘導購買，由終端消費者向中間商要求購買產品，拉動整個銷售渠道系統的運行，從而導致中間商向生產商購買該產品。可以看出，海爾筆記本選擇的是推式營銷策略。

實施推式策略需要兩方面的條件，一是與渠道良好的合作基礎，二是給予渠道足夠大的利益刺激。顯然海爾電腦是出讓了很大的利益給3C賣場的。張瑞敏在《實施全球化品牌戰略 打造海爾全球第一競爭力》的演講中提到：“到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品是否能比他現在銷售的產品賺得更多……我到一個一個地連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。”這是最簡單的商業邏輯，當市場對海爾電腦還存在諸多擔憂時，渠道需要的便是足夠大的利益刺激。而且，海爾電腦的“三個算我的”承諾中“賣了不掙錢算我的”也暗示，海爾電腦對渠道實施了可觀的利益輸送。正是推式策略的這種“利益分配”機制，我們發現，海爾筆記本廣告的出現頻率不高，價格并不算低。

然而，“中間商不是由生產商雇用成為其鑄造的營銷鏈條的一環，而是一個獨立的市場，為大量顧客進貨，并成為其注意的焦點。”（Philip McVey）所以，渠道的起點并不是生產商，而是消費者。

在目前階段，大部分顧客還是習慣于通過IT產品的分銷渠道購買筆記本電腦，因為在這里顧客有多種產品選擇，且便于性價比的對比。所以，IT產品的分銷渠道仍是筆記本電腦的主戰場，3C賣場的出貨量發展到一定階段將會相對飽和。如果海爾筆記本需要保持高速的增長，獲得更大的銷售增量和更高的市場占有率，其在主戰場的戰役還得打。

經營管理團隊。

既然IT產品分銷渠道的主戰場戰役不可避免，那么組建一支熟悉和擅長主戰場戰術的專業性隊伍則是必然的選擇。近期媒體多次報道了相關消息，如TCL電腦部門高層經理跳槽至海爾電腦，近50名IT精英加盟海爾電腦擔任商用渠道、行業渠道、總部后臺技術與服務等部門的中高層管理人員，等等。

此次挖角行動說明海爾電腦正在調整經營管理團隊的人員結構，為一場新的戰役做組織上的準備。然而，這批新加入的IT行業的人員與海爾原有家電行業的人員如何協同配合，他們的文化與海爾文化如何相互融合，將直接影響到這支經營管理團隊的效率。

供應鏈的管理。

供應鏈的管理意在長遠，并非眼前的或局部的利益。而且，優化供應鏈的管理并非一朝一夕就可以完成，它是一個長期實踐的過程，需要在長期的實踐過程中不斷總結和調整。

近期關于海爾電腦與英特爾成立聯合研發團隊并簽署一系列戰略合作協議、與英特爾及微軟聯合成立實驗室等新聞，只不過是吸引眼球或是媒體炒作而已，實際上，供應鏈管理的內容遠不止這些，供應鏈管理帶給海爾電腦的實質性收益還遠沒有體現。供應鏈管理的目的是海爾電腦長期競爭力的提升。

通過以上分析可以看出，以上這些力量將決定海爾筆記本未來的成長。現在就談海爾筆記本電腦如何影響行業未來的競爭格局還為時尚早，這不是海爾的目標，海爾并非想充當電腦行業的攪局者，也并非想追求電腦行業的投資高回報率，況且激烈的競爭和偏低的利潤率已使該行業的吸引力大大降低。

海爾真正的戰略意圖在于，面對日益變化的消費需求和迅猛發展的科學技術，在浩浩蕩蕩新的消費潮流到來之際，在家電產業和IT產業實現真正融合之前，完成自己的戰略部署。