市場部，你的人去哪里了？

市場部有點“冷”

大明制藥公司的市場在年初時“一口氣”走了三位產品經理。這之前，已經走了一位產品助理和一位醫學助理。最近這兩天又得到消息說年后就連最后一位產品經理也要走。這是筆者聽聞大明制藥公司市場部在組建不到三年的時間里已經換了四五茬總計超過了二十人后，最為震驚的一次。

我們知道，對于目前諸多正在進行產品專業化營銷推廣的制藥企業，市場部人員相對于企業來說是至關重要的資源。在該體系中，醫藥企業產品宣傳推廣通路的采用、產品專業知識的更新和挖掘、營銷策略及方案的制訂等等都需要市場部親自主導完成。除此，市場部還負責產品的銷售目標、市場份額和利潤指標的同步增長制訂、調研、分析，甚至市場部作用發揮的好壞直接關系著企業決策者的戰略決策與企業的發展趨勢。

如今，大明制藥企業的市場部幾乎所有的產品經理都 “全軍覆沒”，而且其他員工也在不斷地變換，目前僅剩下一個市場總監和一些新招聘來不久的助理們在苦苦支撐著市場部。大明公司的市場部——這個冬天真的有點“冷”。

市場部員工離職原因分析

大明制藥公司的市場部，不僅產品經理已經更換了一批，其他角色中包括產品助理、醫學助理、信息助理等人員也更換了好幾批人。對于大明制藥公司的市場部如此渙散的現狀，公司許多人想不通，市場部員工紛紛離職，萌生去意。

1.CMO角色不當

大明制藥的CMO幾乎不做管理，但他很有心計。他管理市場部的座右銘是“寧要我負市場部所有人，休要任何人負我”，我只要抓住“老板這棵救命稻草”就完全夠了。

面對市場部這種“鐵打的營盤流水的兵”現象，老板也只會與市場總監保持一個說話口徑，那就是“人沒了可以再招聘，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人到處都是”。這樣市場部的員工缺乏起碼的歸屬感，離職也就是很平常的事情了。

2.缺乏有效溝通與績效考核

市場部人員的主要工作是經過全面相互配合和市場分析，制訂出產品獨特的市場策略和行動計劃去協助企業管理者做出決策。在策略和計劃得到認可后，再將策略和計劃交由各級銷售人員去執行。而光華制藥公司的市場部溝通方面卻做得很糟糕。工作氣氛非常壓抑，制度管理死且教條，政令不暢，員工的思想得不到有效發揮。

并且，由于市場部人員的工作不是直接反映出業績的，如何考評他們的業績，才能客觀、公正地評判他的工作，不僅企業沒有，市場部也不能拿出一套較為可行的方案。面對這樣的工作環境以及無法體現個人能力與價值的部門，許多員工在超過三個月后就能很明顯地感覺到心灰意冷。

3.薪酬與激勵機制不合理不健全

目前國內醫藥市場仍是以銷售為導向。由于銷售部門掌握著終端客戶，許多客戶和經銷商以及中間銷售渠道只認人員的關系營銷，并不認可產品的品牌及其背后所代表的廠家。市場部人員關于產品的策略和計劃常常不能得到貫徹和執行，影響了產品經理效能的發揮，從而導致了企業市場部整體的工作效果，也影響到了個人的工作貢獻。

另外，由于現階段大明企業非常關注銷售業績，優秀銷售人員往往能獲得很高的銷售薪酬，而作為工作較穩定，個人風險相對較低的市場部人員，包括產品經理、產品助理在內的幾乎所有市場部員工的薪酬并不高，與許多銷售人員相比有較大差距。再加上公司對市場部員工的激勵不夠，只一味讓他們超負荷工作，盡快拿出各類方案、計劃、策略等等硬性的東西，卻只字不提激勵、獎勵、加薪、升職的事，使市場部員工們看不到希望。

4.人往高處走，水往低處流

“人往高處走”，大明市場部的人員在看一些員工走了之后，進入到一家新的企業或改行了，發展得比在這里要好得多。因此，一個或多個人的離職會對其他人員造成很大的影響。往往留下來的員工也在想自己適不適合在大明企業的市場部繼續呆下來，對自己有沒有更好的發展。而許多人經過調查對比后，就會形成一種差距，從而使市場部的人員一個一個地離職。然后部門再進行重新招聘，然后再離職，再招聘，如此形成了一種惡性循環的局面。

并且，作為市場部人員不僅要將策略、創意以計劃的方式表達出來，推廣下去，更重要的是每位工作員要溝通去溝通、探討、鼓勵，使工作內容更加充實有效起來，可現實中卻是市場部人員的工作往往做了些“出力不討好的事和正確而無用的事”。一旦這種情況形成，許多人員更會考慮離開。

因此，在現實情況下，市場部人員想尋求更高發展，而大明制藥企業又沒有能力招聘到綜合能力較強的合適人員，企業試圖用“走捷徑”的方式，從其他企業中直接“挖墻腳”，但許多人員因為與大明企業內的環境很難相互融合而導致失敗。市場部的許多崗位幾乎都在輪空，企業與部門幾乎每個月都在打招聘廣告，而網上的招聘說明中更多地寫著“長期有效”。

5.市場部成為了“后勤部”

面對目前醫藥市場的不成熟，在大明制藥企業仍然盛行的“掛金銷售”方式，使得其他的市場營銷方式“相形見絀”。雖然企業在轉型，準備實施專業化的學術推廣營銷模式，但這種在轉型期的關鍵時期，大明企業要想取得銷量，這種方式仍占主導。從而就削弱了市場部的地位。企業主要依賴于銷售人員的直接銷售行為，而盡力壓低其他部門的花費，甚至將市場部降格為銷售部的“后勤部門”。從而導致了市場部與銷售部之間矛盾激化，相互之間協調起來很難。一旦有事發生，市場部的人員往往是處于一種劣勢狀態。人員不僅會受到銷售部人員的“欺負”，還會受到CMO的數落，更會受到企業的處罰。

這些原因嚴重了影響了大明制藥公司市場部人員的穩定性。市場部人員處于緊張、郁悶、和壓抑空氣中，使人人自危，人心渙散。市場部許多人員整天都想著“跳槽或換職業”，真正把心思放在工作上的人員幾乎沒有。

市場部留住人員的思考和應對

世界是一個層級分布的趨勢，從中我們起碼可以預見其中的動態。企業要想發展、壯大，必然會朝著正規的管理、完善的體制、股份制的治理模式前進。而在這些企業中，市場部的作用可想而知。企業沒有人才貯備，看起來的長期招聘，其實是關起門來求才，求之而不得。留住人才是企業發展的戰略需求。

1.明確市場部員工定位

企業必須樹立“以人為本”的思想，讓人才在企業中的地位得到鞏固和提高。企業需要通過科學合理的方法對市場部員工進行定位，可以用要素計點的職位評價方法來得出市場部員工的貢獻與價值。

企業為了留住市場部員工所提供的薪酬必須在縱向上高于其他職位的員工，在橫向上和其他企業類似職位相比具有競爭力。能夠對市場部員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并讓員工及時了解到自己的業績情況。

根據得到工作分析的數據之后所撰寫的崗位說明書，進一步對職位進行等級劃分和報酬評價。企業針對市場部員工摒棄許多企業以職位高低來發放薪酬的不合理制度，而要根據崗位取薪。依據責任、技能、努力以及工作條件的報酬四大要素。確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值，然后確定每個職位在每個報酬因素上的得分，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得出該職位的總分，這樣就較為科學的完成了市場部員工整個職位評價過程。

2.為CMO敲響警鐘營造和諧工作氣氛

一個企業的市場部，作為市場總監的CMO的“領頭羊”作用毋庸置疑的。市場部員工能否留得住，每個崗位員工的工作是否能夠發揮得好，CMO就已經決定了一半。有時候市場部員工可能往往是因為CMO處理事情不公平、不合理、關系不融洽、不能為員工爭取到應得利益等原因而離開市場部的，而并非是由于企業的原因。無怪乎會有許多職場人在說“找對職業和企業不如跟對上司與領導”。這種個人對上級的個人恩怨很容易轉嫁到企業層面上。

所以，企業市場部的CMO應當警醒，自己不但要時常反省自己工作與人際關系處理中的錯誤，而且還要及時的糾正。為部門的員工創造一種和諧融洽的心理環境與工作環境，部門員工如果都走光了，你一個“光桿司令”的CMO就是有天大的本事能夠獨自支撐起整個市場部嗎？“皮之不存，毛將焉附”！

3.創造發展上升空間使員工看到希望

對于市場部員工來說給他們提供培訓升遷等發展機會是非常重要的，在市場部員工各種物質需求都滿足后這將成為企業是否能留住市場部員工的關鍵措施。企業應當關注市場部員工的職業生涯發展，結合企業的發展目標幫助員工制定事業發展上的戰略設想和計劃安排。根據員工的個性特征和興趣特長為其提供合適的培訓，提高員工的能力。并在適當的時候給予員工升遷的機會，讓員工能夠看到在企業中發展的前途使市場部員工與企業結成長期合作的伙伴關系，從而達到“雙贏”的目的。

4.合理放權，與銷售部積極配合

企業的銷售部與市場部往往一直是一對“生死冤家”，很難達到雙方的統一和滿意。他們相互間做得更多則是指責、埋怨與相互拆臺。銷售部認為市場部的方案、策略對在市場上不實用不可行，而市場部則認為自己的方案現策略沒問題，是銷售部沒有執行好。這種兩部門不配合相互“扯皮”的事件常有發生。而兩部門間的相互溝通、協調與配合就顯得尤其重要。不僅要合理劃分各自職責范圍，而且還要權衡利弊，使兩者間的權力都能夠得到的情況下相互制衡。

一方面高層管理者應將手中的“財”權適當下放一些給市場部；另一方面市場部與銷售部在制訂方案和實施方案時都要反復溝通，相提意見與建議，使方案最佳時再去執行。

5.適當建立人員風險約束機制

企業除了加強人才觀念，制定各種合理制度之外也需要重視對市場部員工采取合法有效的約束方式來避免流失現象的發生。前面已經提到過市場部員工的重要性和離職后帶來的各種不利影響，而且一旦掌握著企業大量信息的市場部員工流入競爭企業所帶來的后果是不堪設想的。

企業因此有必要建立風險約束機制，可以利用合同約束的方式來避免市場部員工流入競爭方，即不競爭條款。具體的做法是企業與市場部員工事先簽訂協議，要求其在離開企業后的一段時間內不得從事與本企業有競爭關系的企業或者是利用掌握的本企業的信息為其他企業服務。同時，企業還應對那些在過去一段時間內頻繁跳槽的員工不予聘用，通過這樣的辦法來達到主動避免風險的目的。

6.營造創新的企業文化氛圍

優秀的企業文化可以使員工確立共同的價值觀和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生自我約束和自我激勵。隨著市場部員工在企業中地位的提高，對企業文化的內涵需要中心調整，企業文化的建設應強調以下幾點：（1）營造公平競爭的氛圍。個人的差異不同所擔任的職位也不同，從而在企業中的地位和獲得的收益也有所差別。（2）培養市場部員工的歸屬感，企業要和員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的現狀、發展目標等問題，并讓市場部員工參與企業的決策。同時提供一系列的福利，使員工產生對企業的認同感和歸屬感，激發更大的工作熱情。（3）培養市場部員工的責任感和成就感。企業不僅要給予員工一定的權利還要賦予其相應的責任。企業在一定程度上越是給予員工的自主性，就越能調動員工工作的積極性和責任感。同時企業要注意對市場部員工的工作及時給予充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。

市場部的職能在得到有效發揮后，必然會推動企業產品銷售的增長，提升企業的效益。在各行業都在關注智力資源時，一個企業的市場部無異是企業的“智囊團與參謀部”。任何一家企業都不希望自己的市場部像大明制藥企業的市場部那樣人員隨意流失，員工更替頻繁，處于無序化的管理狀態，畢竟對于任何方面來說，人，總會是第一位的。

（企業名稱為虛構）