國產手機 何時才能主沉浮

手機是中國目前發展最迅速的行業之一，也是最受人關注的行業之一。從上世紀末起，至今短短不到十年的時間，經歷了一個從小到大、由弱到強的快速成長和發展期。從當初的洋品牌MOTO、NOKIA、愛立信三大巨頭瓜分70%以上的份額而眾多國產手機芳影難覓，到國產手機一度搶占50%以上的市場份額，再到今天洋品牌重新崛起，橫行天下，中國手機行業的發展經歷了一個輪回。國產品牌經歷了2002、2003、2004年的輝煌，2005、2006年的蕭條和失落。

昨天——很輝煌

1999年之前，在中國，手機行業還處于一個緩慢的成長期，當時，受核心技術等因素的影響及人們經濟條件的約束，手機在一定程度上還是作為身份和地位的象征出現，市場上大都為MOTO、NOKIA、愛立信、三星等洋品牌所壟斷。隨著國家相關宏觀調控政策的出臺，以及經濟的迅猛發展，國產品牌開始發力，作為第一集團的波導、TCL、康佳、夏新、科健等國產品牌通過強有力的市場運作在2002年形成突破性進展，市場占有率達到30%以上，2003年更是超過60%，一度有力壓洋品牌之勢，國產手機獲得空前成功，成為繼PC和彩電熱潮之后，中國企業的又一輪流行風，令國人看到了希望，因為照此發展勢頭，用不了多久，那些跨國巨頭或許將被迫放棄在中國市場的銷售，變成靠出賣技術為生的純上游廠商。

什么原因使國產手機表現如此強勢？

一、價格拉動

價格是調節市場表現得最有力杠桿和武器，2002年之前，由于洋品牌占據壟斷地位，手機的價格較高，一般零售價低于2000元的都很少見。2002年開始，國產品牌為了搶占市場，不斷挑戰價格極限，通過快速、大幅、主動性降價，來迎合市場，并結合新品及時推出，保證渠道和自己都有一個合理的利潤空間，資金周轉加快，較低的單機利潤實現很高的投資收益，完成了手機業的資本原始積累。

二、渠道創新

洋品牌進入中國市場，起初采取的銷售模式基本上是國包制，像當時的中郵、蜂星、長遠等都是實力較大的包銷商，這種模式的優勢是能夠最大化地利用國包商雄厚的資金流和渠道打開市場，但是其劣勢也明顯，就是一線零售商的利潤空間逐漸被壓縮，致使其積極性不高。國產品牌廠家大都是家電業出身，如TCL、康佳、海爾、夏新等，家電業力壓洋品牌的成功經驗被“克隆”在手機行業，康佳手機從2002年開始就在渠道建設上力主扁平化、清晰化，采取短、平、快的銷售模式，如大連鎖賣場廠家直供，區域性大賣場由省包直供，這樣根據不同地區的實際情況采取不同銷售模式的作戰方式，迅速打開了局面。

三、產品出新

產品是市場營銷組合中最核心的一環，它的得失直接關系到全盤的輸贏。國產手機在這上面投入了較大的精力，采用跟進、突破策略，在核心技術上實施拿來主義，從國外引進，并集中人才在應用層面上突破，特別是在款式、外觀等方面，從而實現低成本的推陳出新。TCL推出寶石系列，夏新的A系列，康佳的“小雪”系列在市場上都成為最炫耀的亮點。

四、實用化的廣告宣傳和市場推廣

為了能最大化的打開知名度，國產品牌在廣告宣傳上大多采取明星策略，波導請李玟，TCL請韓國的金喜善，康佳請周潤發、張曼玉，熊貓請梁朝偉，南方高科請章子怡等等，這些巨星跟隨國產品牌馳騁于激烈競爭的市場，對國產品牌的發展發揮了一定的促進作用。而在市場推廣上，大演美女秀、產品秀，禮品，抽獎，專柜，這些最簡單也最實用的操作極大地迎合了一線零售商的經營心理，促進了終端零售。

五、密集的人海戰術

從2002年開始，國產品牌以大規模的人員投入特別是終端促銷人員的密集配置形成強大的推動力，一些品牌甚至規定只要進貨在20臺以上，就可以支持一個有底薪的促銷員，這些洋品牌所不可能實現的舉措使零售量得到顯著提升。

國產手機在發展初期，選擇了“以速度沖擊規模”的發展戰略，通過產品、價格、渠道、促銷，再加上大打民族牌的公眾、政府扶持的權力的6P整合營銷贏得了2002、2003、2004三年的輝煌。

天時、地利、人和一度成就了國產手機。

今天——相當受傷

沉默了幾年的洋品牌經過產品、價格、渠道、人員等資源的全面整合，從2005年開始發力反擊，而在富有中國特色的手機行業，又衍生出另外一個陣營：黑手機，三碼機，無碼機。這個陣營不按常理出牌，不遵守已有的市場競爭規則，最大限度地侵蝕初具規模的國產品牌，受此兩方面的夾擊，歷經三年輝煌看似繁榮的國產品牌在鼎盛時期積累的頑疾開始顯現，促使其迅速走入低谷。

一、渠道嚴重萎縮

在全盛時期，國產品牌幾乎搶占了所有的零售終端，如百貨商場、專業賣場、連鎖賣場、通信批發市場、街頭夫妻店等等，渠道上的多樣性在有好產品做強力支撐的情況下，的確促進了銷量的提高。但是，隨著洋品牌的強勢反彈，他們在歷經三年的內力積蓄之后，也在一定程度上拋棄原有的大國包模式，改由省包或分機型包銷，局部強勢區域如蘇寧等連鎖采取直供政策。開始在市場上出現的黑手機、雜牌等陣營則由農村包圍城市，專門以巨額利潤空間蠶食中、小客戶，其不需要人員、廣告、售后服務等投入的低成本運作模式迅速打動低層零售商，國產品牌受到夾擊的情況下，花費巨大精力并引以為豪的渠道體系慢慢被擊垮。筆者所服務的國產品牌在2003年每一個縣城市場至少有近二十家經營，到2005年的時候萎縮了一半以上。

二、新品推進緩慢價格優勢頓失

手機是機型、風格變化最快的行業，一款機器各領風騷一兩個月，2003、2004年，國產品牌在有巨額科研投入的情況下，引進韓國、臺灣等國家和地區的先進技術，新品的開發力度較大，從彩屏、攝像到MP3、MP4音樂，到處都充滿了國產品牌的身影。但2005年開始，國產手機進入一個怪圈，新品推進速度和價格優勢趕不上雜牌、黑手機，功能、外觀先進性上又比不上MOTO、NOKIA、三星等洋品牌，很多新品都是換湯不換藥，雷同現象嚴重，根本喚不起消費者和一線經銷商的熱情。

三、庫存壓力增大，遺留問題成堆

一線國產品牌大都采取省包模式，省包本來可以發揮更大的作用，如渠道開拓、終端維護等，但大都作為一個資金平臺和物流平臺，更重要的職能是為廠家“扛貨”。為了沖擊規模，一些國產品牌從上到下談論最多的是如何壓貨，根本不考慮終端的消化能力。筆者所服務的品牌每到月底，總部就會發來一張表格，讓分公司去填報在最后的一周內省包要壓多少，地包要壓多少，必須要完成多少目標，否則，就會有什么處罰等等。可以說，那時廠家代表的主要心思不是如何開拓市場、采取什么樣的促銷方案，來驅動終端，而是考慮如何出貨，壓力全部在包銷商的倉庫和渠道。

為了能夠順利實現壓貨目的，一線的銷售人員就要使出萬般招數，隨意承諾，而一些品牌采取25天或30天保價模式，有的甚至自動掉價，這些都極大地削弱了經銷商的積極性，使自己的渠道老機型、滯銷機型數量大增，給兩年之后渠道再建設留下成堆的遺留問題。

四、人員倍增，管理機構龐大

為了提高銷售，大部分國產品牌采取人海戰，波導、TCL、康佳都采取這種作戰方式。組織結構上有分公司總經理，中有業務經理、大區經理、辦事處經理，下有銷售代表、市場督導，最基層的是促銷人員，有的品牌的縣級渠道，居然五臟俱全，有經理、銷售代表、市場督導，這種龐大的機構設置造成了職能的極度分散和重復，更可怕的是成本的急劇增加。

五、不合實際的目標擴大化

2002年和2003年，的確是國產手機發展的黃金時期，為了爭奪所謂的第一，一股浮夸風隨即而來。當時很多一線品牌在取得歷史性突破的時候，不是考慮如何穩住已經打下的江山，爭取效益最大化，而是喊出了要實現1000萬臺/年以上的銷售目標，怎么實現，渠道加壓？根本就不切合實際。

六、自身經營出現問題，行業發展出現危機

2004年，易美倒下，又連累到曾經的央視標王熊貓，之后，南方高科受資金問題困擾退出市場，曾是國產手機行業一面旗幟的科健銷聲匿跡。這些品牌的倒下出現了售后服務無人負責，引發了業界對國產手機是否能再繼續發展、向何處發展的質疑，整個社會對國產品牌產生信任危機，最直接的反應就是一些大的手機經銷商，紛紛通過收取巨額售后保證金等方式來化解自己的重擔，當然，最可怕的是在消費者心目中產生了不再信任國產品牌的擔憂。

2005年，一線大品牌如TCL、康佳、夏新等紛紛發布手機業務虧損報告，一些品牌更是大幅度削減組織機構和精簡人員，康佳撤并部分分公司，實行省級代理商負責制，這一切都給國產手機的發展蒙上一層陰影，經歷三年輝煌的國產品牌再一次站在了風口浪尖。

明天——期待再次崛起

國產品牌在短短的幾年時間，從無到有，奔跑著完成了趕超國外品牌的發展之路，并一度取得市場占有率的成功，但是這種成功并不直接等于全面超越，必須得從質量、服務、渠道、核心技術、價格、品牌等各層面練好內功，以圖東山再起。

一、加大產品出新的力度和含金量

產品出新，隨著3G時代的到來，國產品牌必須充分挖掘產品的價值，由表及里，由易到難，采用“核心突破，多層展開”的策略，一方面大大降低生產制造成本，另一方面大大節約新品研發成本，并充分延長核心技術的生命力，實現利潤的最大化。令人欣慰的是很多國產品牌借鑒了洋品牌的成功經驗，如2006年康佳手機實施“超薄”戰略，推出的精品機型D163、D165等獲得多項國外大獎，并在市場上占據較高的份額，其他品牌如聯想、夏新也推出自己的精品工程，這一切都增添了與洋品牌競爭的砝碼。

二、價格體系差異化

洋品牌和所謂的雜牌之所以能夠有很好的市場表揚，就在于其有一定的價格優勢，MOTO、NOKIA等都有自己搶占低端市場的競爭機型。一些國產品牌以前定價的策略不是與產品生命周期緊密結合，隨意性很大，新品推向市場，起初堅持高價位，表現不好時再立馬降價，根本就不考慮經銷商的利益和消費者的感受。所以，必須建立合理的、適應市場的價格差異體系，即哪些機型是搶市場，哪些機型是保利潤，哪些機型是創品牌。

三、渠道多樣化發展

隨著經濟的發展，手機的銷售渠道變化也較快，三年前還是傳統渠道如批發市場、街頭夫妻店等占據主導地位，現在則是國美、蘇寧、五星等為代表的連鎖賣場，迪信通、協亨、宏圖三胞、中域等為代表的專業性手機賣場，以及地方性的百貨商場和移動、聯通等運營商自建的銷售體系為主，所以，國產品牌必須根據區域銷售特點，自身的實力，開創新的銷售模式，切實實現“渠道扁平化、清晰化、隊伍專業化、掌控終端”的目標。同時應積極抓住新技術，開創新的銷售模式，如電視購物、網上訂單、直銷、運營商捆綁等，真正促進銷售的提升。

四、品牌塑造個性化

品牌不僅是一種商品的標志，而且是產品質量、性能、滿足消費者效用程度、文化內涵等的綜合體現，代表了一個企業的實力、信譽、創新能力和服務特色。一些洋品牌做得比較成功，NOKIA以人為本，走平民化和高端化兩條路線，三星是質量和身份的象征，MOTO則是時尚化的體現。而大部分國產品牌在形象塑造上明顯欠豐滿，在人格特征上顯得比較單薄，沒有個性，今天訴求甲概念，明天就換乙概念，沒有自己堅持形成的特色，目前是一個倡導新生活方式，賣新概念的時代，國產品牌必須要有改變。

五、促銷策略目的化

在繼續貫徹“決勝終端”策略的同時，要積極塑造、提升品牌形象，要從產品形象升華到品牌形象，從產品推廣提升到品牌推廣，從銷售額標準擴充到市場份額。根據品牌的發展戰略，開展有計劃、個性化的市場推廣建設，決不停留在簡單的模特秀、產品秀等層面，要做到整合營銷。

六、強化管理制度的執行力

管理包括很多個層面，如人員管理、服務管理、渠道管理、數據管理等等，在這些方面洋品牌成功的經驗可以借鑒，那就是有強大的執行力，國產品牌也必須做到這一點。

七、國家相關部門的政策支持

目前，國產手機的發展面臨的瓶頸和主要壓力不是來自于洋品牌，而是來自于橫行市場的黑手機、三碼機、無碼機，這些品牌的存在不是在凈化市場，而是給整個行業抹黑，雖然，受多種因素的影響，這個陣營還有很強大的勢力，并大有屢禁不止之勢。所以，國家相關部門必須聯合進行強力打擊，新聞媒體履行自己神圣的職責，消費者明明白白消費，不讓其有充足的生存空間，一起來保護發展不易的國產手機。

路漫漫其修遠兮。國產手機要全面超越國外品牌，真正的再次崛起，絕不會一蹴而就，國產手機還有很多內功要修煉，如服務改進、銷售隊伍瘦身、運營成本降低、信息化工程的實施等，還有很長的路要走，在已經過去的2006年，我們可以看到手機市場上國產品牌一些可喜的變化：一線品牌康佳、TCL、夏新、聯想等經營狀況良好，市場占有率穩步提升；手機隊伍中增添新面孔、新勢力，同時一些強者開始出現，如長虹手機；黑手機、三碼機、無碼機市場呈現萎縮等等。這一切都表明國產手機在逐漸走出低谷，我們有理由堅信，二、三年之后的國產手機必將再次崛起！

編者按：在這里，我們也對國產手機的再度發展抱以希望。但是如果不在核心技術、渠道管理、營銷的戰略規劃上進行改進。則復興談何容易！