簡論“印刻效應”的現實價值

在心理學中有一個非常重要的名詞概念，它就是“印刻效應”，充分理解這個概念對企業的發展具有重要的現實價值。1910年，德國習性學家海因羅特在實驗過程中，發現了一個十分有趣的現象：剛剛破殼而出的小鵝，會本能地跟隨在它第一眼見到的自己的母親后面。但是，如果它第一眼見到的不是自己的母親，而是其他活動物體，如一只狗、一只貓或者一只玩具鵝，他也會自動地跟隨其后。尤為重要的是，一旦一只小鵝形成對其他某個物體的跟隨反應那么這種跟隨反應便不可逆，即小鵝承認第一，卻無視第二。

原以為這種效應僅僅存在于像鵝之類低等動物的本能中，但后來奧地利動物心理學家洛倫茲經過不斷研究和分析，他發現人類同樣存在這樣的現象。也正是這不經意的關注，讓他因此而獲得了科學的最高榮譽——諾貝爾獎。在他之后，更多的學者投入到對印刻效應的研究中。印刻效應的作用不僅僅是存在于洛倫茲認為剛剛出生以后的階段，而是會持續整個人生，且這種效應往往是在我們不知不覺中產生的。幾乎所有的心理學和社會心理學家都知道，人類對最初接受的信息和最初接觸的人都留有深刻的印象，他們用“首因效應”和“前攝抑制”等概念來表示人類這種信息的特征。人類對任何堪稱“第一”的事物都具有無比的興趣和極強的記憶力。美國第一個總統是華盛頓；第一個乘飛機飛行者是萊特兄弟；第一個能從別的地方聽到自己聲音的人是愛迪生；第一臺有實用價值的蒸汽火車的發明者是史蒂棼遜；X射線的第一個發明者是倫琴；月球上漫步的第一個人是阿姆斯特姆。

我們能夠舉出的第一還有許許多多。但是讓我們認真地想一想，誰是第二呢？你能夠再舉出十幾個某一方面的第一，卻不太容易舉出一個第二。在公司中第二把手總不被人注意，除非他有可能成為第一把手……看來，人類也是確實與那只小鵝一樣，承認第一，但無視第二。

爭當第一，在現代社會就是要強調速度。社會已進入高度發達的信息時代，而信息時代最重要的就是速度，速度已成為企業營銷成敗的關鍵。拿破侖有名句言：“我所以能贏得戰爭的勝利，是因為每次總比對手早到目的地5分鐘”，拿破侖這句話在新時代仍然適用。波士頓咨詢顧問公司副總裁伊斯凡也認為：“總有一天，速度要超過成本和質量，成為涵蓋企業全體的首要經營目標”。如今世界著名大公司都在“提高速度”上努力不懈以提高其市場競爭力，海爾的發展就是最好的例證。海爾用18年的時間走過了跨國公司百年的歷程，和著名跨國大公司相比，論資金、技術、規模，海爾都沒有優勢，但海爾有比較優勢，那就是速度。海爾憑借自己強大的品牌拉力以及在3C領域的獨到優勢，進軍IT后迅速崛起，2005年一年上升14個名次，成為當年最黑的黑馬。海爾通過與臺灣寶成合資，充分利用合資企業的研發技術、生產能力，為用戶量身定做解決方案，先后開發了潤眼電腦、潤睛筆記本、家家樂電腦等新品，先后獲得IT行業48項專業大獎，一路走到整個行業的前列。做事一向低調的海爾電腦最近與技術大鱷英特爾高調成立了研發中心，高調宣布由技術跟跑到技術領跑。

在市場經濟條件下，在商品品牌的塑造中，在廣告信息的發布中，一句話，在進入消費者的心理和記憶的過程中，第一同樣意味著勝利，而第二是失敗！在今天這個信息爆炸的世界上，“第一”所建立的地位具有巨大的優勢。有人計算過，在市場上最先進入消費者心理的商品品牌比第二位的商品品牌同期的市場占有率要多一倍以上，而第二位的占率又比第三位的要多一倍以上。

在物質趨向豐富的社會，五花八門的商品信息已讓消費者無所適從，他們是按照商品的位置順序來接受商品的信息的。因此，在商品進入市場之時，便應迅速在消費者心中占領“第一”位置。“同樣是名牌，價格更優惠，服務更周到。”這是宏聲浴寶的廣告詞，他們是想在價格、服務上在同行中占據第一。當“腦白金”搶占了保健品市場的頭把交椅用狂轟濫炸的廣告把這三個字牢牢地印刻在消費者的記憶里以后，人們在購買保健品時不自覺地把它當成了首選，在選擇送禮的佳品時，還是將手伸向了那個藍色的包裝盒。由此看來，腦白金還是靠著印刻效應獲得了勝利。

“第一”就意味著創新。要想爭第一，循規蹈矩顯然是不行的。在改革開放中，更需要有創新意識。法國哲學家薩特說“不冒險，就無所得”，有借鑒意義。創新是知識經濟時代的靈魂，是一個企業發展的不竭動力，知識經濟時代為企業創新提供了極好的外部環境。企業應當有強烈的創新意識，具有堅韌不拔的創新精神。創新作為企業發展的基本戰略，主要包括以下幾個方面：

第一，觀念創新。知識創新對人類舊的傳統觀念是一種挑戰，也對現代營銷觀念進行著挑戰，為了適應新的經濟時代，使創新戰略卓有成效，必須樹立新觀念，即以觀念創新為先導，帶動其它各項創新齊頭并進。美國的七喜汽水就是觀念創新的典型例證。在美國飲料市場上，三大可樂最為暢銷：可口可樂、百事可樂、榮冠可樂。它們之間的競爭異常激烈，而可口可樂在市場上占有絕對優勢，其市場上的銷售情況是：可口可樂賣10瓶、百事可樂賣4瓶、榮冠可樂賣1瓶。可口可樂變成了清涼飲料的同義詞，完全占據了市場的壟斷地位。七喜發現，如果將七喜的檸蒙汽水定位在清涼飲料的商品分類時，七喜絕對無法與上述三大可樂相抗衡。于是，七喜決定開展“非可樂運動”，將飲料分為可樂型和非可樂型兩種：可口可樂是可樂型飲料的代表，而七喜汽水則是非可樂型飲料的代表，促使消費者在兩種不同類型的飲料中進行選擇。這種新型的“第一”的廣告定位，使七喜汽水一路成為美國市場上三大飲料之一。

第二，制度創新。其包括企業的組織形式、管理體制、機構設置、規章制度等廣泛的內容，它是創新戰略的保證。太極集團的成功就告訴我們，國有企業要保持活力，必須持之以恒深化改革，實現制度創新。在太極集團的發展中，它就摸索出了“啞鈴型”的發展模式，讓人們看到企業天高海闊的馳騁空間，與傳統的“鈁錘型”發展模式形成鮮明的反差，前者以市場需求為導向，依靠最新的成果與最快捷的路徑搶占制高點，后者以維持生產為目的，盲目導致產品越來越沒有競爭力。

第三，技術創新。市場總是瞬息萬變的，隨著科技進步的加快，新技術不斷涌現，技術的壽命期越來越縮短。只有產品被市場淘汰，只有成果不被市場接受，但市場永遠不會飽和。關鍵在于找準市場的需求，每一個需求都是一個市場的空白，企業必須擔當技術創新的主體，技術創新是企業創新的核心。

第四，產品創新。技術創新最后要落實到產品創新上，所以產品創新是關鍵。由于技術創新頻率加快，所以新產品的市場壽命期也越來越短；我們可從太極集團的“啞鈴”中可看到，單一的產品，有限的黃金期是支撐不起企業持續發展的，必須通過創新調整和完善產品結構。沒有研制一批、開發一批、貯備一批的創新體系，就沒有太極長期的上升通道。

第五，市場創新。市場是復雜多變的，消費者未滿足的需求是客觀存在的。企業要善于捕捉市場機會，發現消費者新的需求，尋求最佳的目標市場。

爭當第一，意味著占據了不可替代的位置，意味著成功。“第一”是成功的代名詞。太極集團在10年間從6000多家醫藥企業中崛起，躋身中國醫藥十強，它創下了幾個“第一”。1987年在當時國企普遍沒有廣告意識的情況下，太極集團的前身涪陵制藥索性豁出去了，湊出5000元錢找人編了一條廣告——一首土得掉渣的四川方言順口溜。這條廣告將涪陵制藥廠從懸崖邊上拉回來，轉眼之間居然銷了800多萬元的產品，廠里第一次出現拉藥的車排成長隊的現象；太極創下一個先例，一家企業集團擁有兩家上市公司，這一購并，被經濟學家譽為太極發展史上的杰出之作；太極在西南地區率先建立了國家級企業技術中心，其研究院和設在北京的信息設計中心，將充分利用北京的科研資源，太極在獲取市場信息、選擇應用重大開發項目等諸多方面擁有優先權。1999年6月17日，是個注定要被載入中國經濟發展的日子。這天，國家最高級領導人親自吹響了西部開發的號角，西部，成為世紀之交中國最令人矚目的地區。誰能搶抓機會，用好政策，行動迅速，誰就能在未來西部開發中居于主導地位。重慶作為中西部唯一的直轄市，擔負著中央賦予的進一步發揮區位和長江上游地區的經濟，社會發展的重要使命。充當西部大開發的“領頭羊”，是3000萬市民眾望所歸的事。可以預言，在西部大開發中，重慶若成為贏家，將為世界所注目，騰飛于新世紀。

編輯：王粵華