議企業并購中人力資源風險及其防范

近年來，并購成為部分企業擴大規模、增強競爭實力的首選手段，希望通過并購實現1+1＞2的協同效應。由于并購而帶來的未來收益具有不確定性，這種不確定性即為并購風險。并購風險有多種類型，如系統風險、財務風險、經營風險、文化風險等。在企業的兼并收購中，人們往往著重于考慮資金、債務、固定資產等因素，人力資源因素考慮得相對較少，從而導致多數企業在并購后未能達到預定目標，形成人力資源風險。美國并購專家約瑟夫·克拉林格指出，人力資源因素往往成為企業并購能否成功的最為關鍵的因素之一。成功的資源整合，尤其是人力資源整合，是實現協同效應的基本前提。

一、人力資源風險的危害及成因

約瑟夫·克拉林格的研究表明，只有約35%的兼并和收購能夠達到預定目標，而多數未能達到目標的并購都與人力資源因素有關。發現目標企業的致命缺陷是避免并購失敗的最重要的環節。這些缺陷包括內部的和外部的。內部的致命缺陷主要有：

1.企業核心員工的流失或即將流失。企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。通常，核心員工占到企業總人數的20%～30%，他們集中了企業80%以上的財富和利潤。然而，中華英才網所作的一項調查顯示人才流失已成并購企業最大潛在風險，裁員和主動離職同時爆發，員工大規模流失可能超過40%。

2.一個或更多主要客戶最近流失或即將流失。核心技術人員擁有行業內豐富的技術經驗，銷售人員掌握著大量的客戶資源。這些關鍵的無形資源從市場上是買不到的，企業自身也很難培養，是企業核心能力的源泉，對企業經營來說，比實際資產更重要。核心員工一旦離職，這些關鍵的無形資源也會隨之而去。因而，集中于核心員工身上的主要客戶也會流失，為企業帶來損失。

3.企業即將面臨財務危機。約瑟夫·克拉林格把并購過程中的人力資本損失看作是并購企業內部最致命的缺陷，而客戶的流失和即將流失，從某種意義上也是因為人才的流失所致。

二、企業人力資源整合必須遵守的原則

1.并購公司應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購使員工產生的恐慌情緒。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在核心員工之間進行。

2.人力資本的重新整合要與企業并購的目的相匹配。同時，盡量選聘原來的員工。

3.企業并購時應當采用科學的選聘員工的程序。

4.在企業并購的過程中，物質激勵應當與精神激勵適當結合。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工。

三、人力資源風險的防范

1.重構人力資源管理體系

一般來講，在收購之前，購買方應該對目標公司的人力資源狀況進行一個評估（即盡職調查），內容包括公司的組織結構圖、薪酬福利制度等，最關鍵的是對高層及核心員工有一個全面分析，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經歷或退休福利等，根據評估的結果，形成一份目標企業的人力資本報告。通過這份報告分析出哪種激勵手段對留住高層人員是最有效的。除此之外，還應與核心員工簽訂新的勞動合同和競業限制協議，通過法律手段明確雙方的權利義務，打消他們的顧慮。

成功留任核心員工是并購企業的首要任務。在整合過程中，應該盡量減少核心員工的流失，避免造成對人力資本的過度沖擊和震動。

2.及時溝通化解并購風險

溝通是并購企業人力資源管理不可或缺的一環。普遍的做法是在并購之前就形成一個溝通計劃（Communication Program），包括一些信息披露的原則、信息披露的媒介選擇、一對一溝通的數量等。溝通的重要性不言而喻。要通過溝通讓員工了解兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并以此找準自己在未來公司的目標定位。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。

3.科學流程是制勝的關鍵

跨國公司在并購時人力資源管理方面的一些操作流程，其實有許多值得我們學習和借鑒的地方。并購之前，引入咨詢公司對目標公司的人力資源狀況進行全面的調查（即盡職調查）。該階段可引入第三方的專業人力資源咨詢公司，使收購更加理性，避免公司領導層的意愿對人力資本分析的影響。此時的調查不僅可以留住核心員工，而且使購買方能在收購前對目標公司的人力資源狀況有充分的了解，從而大大減輕收購后人力資源整合的困難。整合階段設置整合經理職位，對整個過程進行監控與指導，利于在各方利益爭吵時快速下結論，不影響公司的正常運作。整合階段的具體事務由自己來進行，因為跨國公司幾十年來形成的成熟的人力資源管理模式或許只有內部人員才有能力完全駕馭。

現代企業競爭的實質是人才競爭，人才是企業的重要資源。因此，并購企業要做好人力資源整合工作，以實現人才使用效益的最大化，并進而實現并購的協同效應。

本文為2005年河北省科學技術研究與發展指導計劃課題“河北省公司并購的風險防范研究”的階段性成果，項目編號：054572201

（作者單位：廊坊師范學院管理學院）