高校教學督導工作成效的三個“觀測點”

我國高等學校在經歷了前幾年“擴招”帶來的跨越式發展后，逐步轉入了以提高教學質量為目標的內涵式發展。特別是在教育部本科教學水平評估的導向下，各高校都在著手構建教學質量監控體系。教學督導工作是學校教學質量監控體系的重要組成部分。由于教學督導對于學校教學質量建設具有至關重要的作用，各高校都在把建立和完善教學督導隊伍作為教學質量工程建設的首要選擇。

教學督導組（委員會）一般都是由學術造詣較高，教學和教學管理經驗豐富的退休老教授組成。他們專業知識扎實，教學經驗豐富，深諳教學工作的規律；工作認真負責、一絲不茍；針對問題，直言不諱。對學校的教學工作的改進能起到良好的促進作用。

教學督導工作的作用主要體現在兩點：第一，教學督導組（委員會）是學校領導的智囊團，為學校發展大計出謀劃策；第二，教學督導深入教學第一線督促、檢查、指導教學工作。教學督導能否充分發揮作用，筆者認為主要受以下三個因素的制約。

一、學校領導對教學督導工作的重視與否是教學督導工作取得成效的前提

我們常說要做好一件事，“領導是關鍵”。學校領導對教學督導工作的態度受許多因素的牽制。比如，對于研究型的大學來說，本科教學并非學校工作的中心，科學研究才是教師的主旋律，校長們的心思自然主要放在如何搞好科研上了，重科研，輕教學在所難免。這種類型的學校，教學督導工作要想受到重視不是一件容易的事。就算是教學型的大學，情況未必就很樂觀。教學型大學往往是層次不高的普通高校，學校的歷史包袱往往比較重，同時，學校領導的管理水平受其教育思想、管理理念、管理經驗等的制約，在面對諸多問題時，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，抓不到主要矛盾。同時，我國高校管理體制中的高校領導的任期制，也使得一些校長急功近利，熱衷于大樓、招生數等這些能顯示“政績”，短期看得見的指標，而教學質量等內涵建設，頭緒眾多，牽扯復雜，且不是一朝一夕可以見得到成效。所以，不少校長口頭上重視教學工作，實際上做得遠遠不夠。在這樣的環境之下，教學督導工作要想取得成效難度可想而知。因此，學校是否建立了校領導和教學督導組（委員會）的定期會晤機制、學校是否重視教學督導組（委員會）的提案、建議、學校是否為教學督導工作提供了工作上的方便成為了學校領導是否重視教學督導工作的試金石。

二、構建、完善“多極”教學督導體制是搞好教學督導工作的“加速器”

教學質量建設是學校一項多方面、多環節的系統工程。教學質量監控涵蓋課堂教學、實驗教學、考試、實習、畢業論文及設計等教學的各個環節，而這些無一不是教學督導專家工作的重點。除此外，教學督導的工作還涉及學校的一系列專項評估，如，專業建設評估、課程建設評估、實驗室建設評估等，可謂千頭萬緒，這些工作對于退休年齡的教授們來講不是一件輕松的事。同時，隨著近幾年的超常規擴招，跨區域的多校區巨型大學紛紛出現，地理空間距離給學校日常管理帶來挑戰的同時，也給老教授們的身體健康提出了考驗。

廣東藥學院在2004年以前不過是一個占地面積一百多畝的小學校，專業課程設置單一，在校生不過幾千人。2004年9月，學校住進了廣州大學城，同時中山校區也投入了教學使用。和全國許多大學一樣，幾乎一夜之間，廣東藥學院完成了從“麻雀”高校向巨型大學的轉換，成為了一個擁有四校區，專業設置涉及醫、藥、生命科學、工商管理、信息工程、法律等，在校生達兩萬多人的學校。學校規模的迅速擴大給學校的教學管理帶來了挑戰。兩年來學校新增教師300多人，其中許多是剛剛從高校畢業的應屆碩士生、博士生，缺乏工作經驗，也沒有經歷教師職業所必需的崗位培訓。青年教師在課堂往往會出現各種各樣的問題。為此，學校改革了教學督導體制，在原有專職督導員的基礎上，每個二級學院聘請兩位兼職督導員。此舉不僅緩解了學校教學督導人手不夠的問題，兼職督導員還成為了專職督導員與各二級學院溝通交流的紐帶和“緩沖器”。同時，各二級學院還建立了自己的教學督導隊伍，強化本單位的教學督導工作。這樣，廣東藥學院就建立起了由校級、二級學院級的教學督導組構成的兩級教學督導體系，相互協調、相互支持，有力地加強了新時期學校的教學督導工作，確保了教學質量。

三、通暢的信息反饋渠道是教學督導工作卓有成效的有力保障

信息反饋是控制論中的一個非常重要的概念。反饋就是指把一個系統輸出的信息輸送回來，再輸出以發生影響的過程。高校教學督導工作的信息反饋作用主要體現在兩個方面。一是教學督導員向學校領導提供必要的信息，為學校領導決策出謀劃策；二是督導員把檢查工作中發現的問題、督導組的意見傳達給各教學單位，以促使問題的解決。教學督導工作的本質是咨詢和檢查，因此，教學督導的工作意見能否及時上傳下達，對于教學督導的工作成效而言是至關重要的。

教學督導組（委員會）在本質上是一個非職能機構。他們的影響力來源于他們在教學中的權威地位及教學督導工作中的正確性、公正性。他們在教學檢查、評估中形成的意見最終要通過教務處等職能部門來實施，從而產生影響。如果賦予教學督導組以“欽差大臣”的職權，與教務處等職能部門并駕齊驅，甚至凌駕于之上，形成多頭領導的局面，必然弱化后者的管理職能，從而激發矛盾。同時，政出多門，勢必會讓教學一線單位無所適從，造成學校教學管理工作的混亂。而且，即使督導組直接受命于學校領導，他們的意見最終還是要反饋到行政職能部門，依靠行政部門的渠道來解決問題。所以，無論你給與教學督導組怎樣的職權，其工作成效歸根結底取決于行政部門的工作成效。教學督導組居高臨下的工作姿態，只能引起行政部門的反感，產生摩擦，降低工作效率。所以，有人把督導工作形容為“督導不領導，到位不越位，溝通不做主，幫忙不添亂”是有一定道理的。

四、結語

教學督導制度是通過教學督導工作，監控教學全過程，保證教學質量的有效制度，是高校教學質量監控體系必不可少的組成部分。教學督導工作的高效運行有賴于建立一支德高望重、有豐富教學經驗的教學督導隊伍，有賴于完善的教學督導制度和科學的運行機制。 教學督導工作制度的建立應該從學校的實際出發，完善教學督導工作制度，加強對督導員的培訓，使他們熟悉有關教育政策，掌握有關教育理論及管理制度，掌握正確的工作方法。建立科學的評估體系，暢通的信息傳輸渠道，力求教學督導工作規范化、科學化。如此，高校教學督導工作方能取得應有的工作成效。