帝亞吉歐全球老大的魅力

它很年輕，但卻占據了全球30%以上的洋酒份額；它是全球老大，但低調得讓很多人都對其感到陌生。對于這樣一個企業，無論從哪個角度去解剖都會令人產生力有未逮的感覺，但當其身影閃現于白酒行業，任誰也不能忽視這種解剖的必要。

當當帝亞吉歐入股全興、掀起中國白酒業里程碑式的變革時，當帝亞吉歐(Diageo)旗下品牌正在席卷全球市場時，一些白酒界的朋友很真誠地問我：帝亞吉歐是個什么公司？

這在以前看來很平常，白酒和洋酒是井水河水，涇渭分明。但是當帝亞吉歐已經瞄上中國的白酒產業，已經盯準擁有無限潛力的中國白酒市場時，如果白酒界人士還一味地“埋頭走路”，恐怕有些不合適。

但是至少，在此次中國白酒并購第一案后，因為全興，因為水井坊，喚起了中國白酒人對于帝亞吉歐、對于洋酒巨頭的關注，這多少讓人有些許欣慰。

帝亞吉歐，全球最大的洋酒公司，公司在全球180多個國家和地區有超過25000名員工。2006年銷售額在200億美元左右，市值在300億美元以上。目前占有全球30%以上的洋酒市場份額，并擁有100個世界頂級酒類品牌中14個。

這是一個全球化背景之下誕生的酒王朝！而在解析帝亞吉歐成長的各個環節中，我們似乎可以感覺到，其與全興聯姻之所以引發如此高的關注度，是怎樣的理所當然。

收購兼并：老大是這樣練成的

2007年，帝亞吉歐10歲。

一個只有十年的公司，憑什么發展成為全球最大的酒業巨頭？惟一的答案是資本運作。眾所周知，資本運作有兩種手段，一是充當新品牌形成的加速器——為產品提升產能、品質，爭奪渠道和市場；二是資本在品牌擴張的過程中又是操盤手——直接對品牌和其所有者進行兼并和收購。

帝亞吉歐就是在資本對品牌的追逐中形成的。它最初只是蘇格蘭Walker家族開辦的作坊，1920年，其主打產品Johnnie Walker就已向全球120個國家出口。家族生意的第三代經營者喬治則是市場推廣的天才，他環游世界建立了一個世界性的銷售網絡。其品牌標志“行走的紳士”很快就成為第一批全球公認的廣告肖像之一。

1925年，世界三大威士忌品牌Walkers，Dewar、Buchanans形成了Distillers有限公司。1986年，Distillers有限公司被美國釀酒業巨頭健力士（Guinness）收購更名為United Distillers公司。1997年，健力士（Guinness）又與格瑞曼德（Grand Metropolitan）最終合并組成帝亞吉歐公司(Diageo)

帝亞吉歐全球CEO保羅·華爾士對這種資本游戲津津樂道：“這是我們帝亞吉歐集團最擅長的本領，我們是這個行業兼并收購的領導者。”

或許，在很多人看來，資本運作的高手通常是善于燒錢的，燒錢和資本運作似乎永遠都不能分離。但在帝亞吉歐看來，燒錢是維持品牌高附加值的最有效方法，在這個基礎上，才有營銷手段的千變萬化和奢華的市場心理暗示。因此，在全球市場上，帝亞吉歐自始至終都沒有改變的一個策略就是在品牌宣傳過程中不斷加大投資，無論在什么市場，在哪個角落，多少年來都堅持這樣做。

品牌經營：一套神秘的守則

在美國華爾街，流傳著保羅·華爾士一句名言：“沒有品牌，再高檔的酒，只是一瓶變了味道的水。”

盡管如此年輕，帝亞吉歐卻似乎奇跡般地成功管理著Guinness(健力士)、Johnnie Walker、Smirnoff(皇冠伏特加)、Baileys(百利甜酒)等眾多具有歷史傳奇的品牌。據帝亞吉歐大中國區高層透露，帝亞吉歐之所以能成功，原因在于有一套神秘的品牌建設守則。

這套帝亞吉歐品牌建設守則，等于是在公司內部建立了同一種品牌語言、維護工具和流程。對旗下每一個品牌，公司都有一套標準化的問卷，包含品牌定位所必須解決的一系列問題。無論在香港還是在紐約，帝亞吉歐的員工都用同一種方法解決問題。而遵循這樣的守則，在不同領域(蒸餾酒、葡萄酒和啤酒)、不同市場上，帝亞吉歐都能在一個共同的主題下，找到不同的溝通方式和側重點，從而獲得成功。

帝亞吉歐對旗下所有品牌都有著近乎苛刻的嚴格規定，細致到產品陳列等細節。以尊尼獲加為例，如果包裝有任何改變的話，都必須公司總經理親自批準才行。

在堅持統一的標準的同時，帝亞吉歐對如何融入不同國家的文化風情也有著自己獨特的做法。 因為一個市場的成功經驗未必能夠自動移植到另一個市場去。在澳大利亞有很好的成績，但不是說把同樣方法移植到英國去也會成功。每個市場都要投入新的人力物力去研究，在英國找到英國的方法，在中國找到中國的辦法，這就需要一個不斷學習、不斷修正的過程。

當然，帝亞吉歐最在行的是在全球創意具有共性的推廣活動，例如結合F1賽事，從而引領全球烈酒市場的發展。

作為酒類品牌“理性飲酒”的長期倡導者，帝亞吉歐在廣告中，將理性飲酒描述為消遣、休閑、社交等生活的一部分，旨在向酒類消費者推廣一種負責任的飲酒方式。帝亞吉歐認為，作為市場的領導品牌，必須承擔更多的責任，而對酒類品牌來說，這種責任就體現在必須告訴自己的消費者要理性的飲酒，同時通過各種方式來引導大家確立這樣的認知。

渠道管理：有效分配全球渠道

在帝亞吉歐入股全興后，一種非常樂觀的說法是水井坊將借助帝亞吉歐的全球渠道進行銷售，水井坊正式邁出了國際化的第一步。

這種說法雖對，但片面，只有了解了帝亞吉歐對于旗下品牌和渠道的搭配才能了解水井坊國際渠道的真正走向。

據帝亞吉歐中國一位高層透露，盡管帝亞吉歐在全球180多個國家和地區都有相對完善的銷售渠道，但由于各國消費習慣和文化的特殊性，銷售渠道也有著不同的特點，渠道自然就會對產品非常挑剔。

正因為此，即使帝亞吉歐在全球的不斷兼并和收購過程中，可以將一些頂級品牌編入旗下，但也不是所有的品牌都可以在全球大部分地區銷售，因為帝亞吉歐必須根據不同地區的特點來選擇推廣什么產品，如果渠道對一款產品懷有抵觸情緒，帝亞吉歐是不會強行推廣的。

比如尊尼獲加的紅方在希臘、巴西賣得很好，因為其3—5年產品入口更辣，更符合這兩國消費者的口感，更能突出飲酒者在當地的顯赫地位，因此成為其主推；但與此相對應， 12年的黑方在希臘的銷售就不那么出色，因此并未完全納入其在希臘的銷售渠道。

同樣，在中國，帝亞吉歐除了對黑方和百利甜酒等少數幾個品牌進行大規模推廣外，其旗下的眾多品牌都還處于默默無聞的自然銷售狀態，這是因為中國的消費者暫時還不能接受那些口味，所以帝亞吉歐全球銷售渠道的一環——中國渠道對這些品牌來說就不是最有效的渠道，帝亞吉歐自然不會選擇進行強推。

據此，有人預測，水井坊真正利用帝亞吉歐的全球渠道目前還處于一個理想狀態。白酒比較流行的東南亞市場以及歐美一些國家的華人聚集區，才是未來幾年水井坊在國際上的真正市場，而帝亞吉歐要幫助水井坊走出國門，考慮的肯定也是這些能夠接受水井坊的市場和渠道。

競爭哲學：妥協往往等于前進

談到競爭，就不能不談到帝亞吉歐和保樂力加之間的關系。在很多人眼中，兩者應該是水火不相容，但事實上兩者是共生共贏。

帝亞吉歐一位高層介紹，當年，還處于全球第三大酒業集團位置的法國保樂力加公司，聯合美國富俊酒業公司以140億美元的價格收購了全球第二大酒業公司——英國聯合多美集團，榮登全球酒業“榜眼”的寶座。而在這個過程中，帝亞吉歐也曾幫了大忙。當然，帝亞吉歐是有條件的，在這次并購中，作為條件，帝亞吉歐以2.95億歐元收購了保樂力加在愛爾蘭的一家威士忌酒廠和品牌，同時獲得收購另外一家酒廠的選擇權。

事實上，早在2001年，這兩個競爭對手就曾聯手收購加拿大施格蘭公司，在82億美元的收購價中，帝亞吉歐拿出了50億美元，隨后兩家巨頭瓜分了施格蘭旗下的酒類品牌。

對于這種關系，華爾士一言以概之：“每一次支持對手都是很微妙的，往往導致的結果是雙贏，妥協往往也是向前邁進了一步。”

目前，在全球洋酒市場，帝亞吉歐占據了近30%的份額，保樂力加占據了17%左右的份額。但在兩者都虎視眈眈的中國市場，保樂力加似乎更有發言權，目前帝亞吉歐在介入中國白酒領域上已經走到了前列，保樂力加會不會甘心落后？如果在未來的中國白酒領域，兩者都刮起一股收購兼并的旋風，會不會也出現兩位老大互相妥協的結果？一切有待時間檢驗。

市場布局：從大洋彼岸到此岸

作為世界上最大的烈酒企業，帝亞吉歐在中國的銷售情況一直不如保樂力加和軒尼詩，此次一舉成為在高端白酒市場上占據重要地位的水井坊的第二大股東，自然是帝亞吉歐追趕對手的一個重要轉折點。

業內人士都知道，帝亞吉歐目前最大的市場主要在美國和加拿大，亞洲相對薄弱。如何爭奪亞洲特別是中國市場，也自然成了帝亞吉歐最大的心結之一。

而據美國媒體報道，2004年，美國的烈性酒消耗量上升4%，漲幅與2003年相仿，啤酒業這兩年卻是零增長，帝亞吉歐在美國市場的銷售已經非常穩定，不可能有更多份額的增長，甚至有些品牌所占份額還有些須下降。

但是，據說目前全球每賣出100瓶烈酒，就有58瓶喝到了亞洲人胃中，蘇格蘭威士忌、甜酒在傳統富裕地區增長緩慢，但是已經成為亞洲人的新寵，干邑在中國近幾年的增幅達20%以上。

因此，帝亞吉歐大中華區總經理柯明思把巴西、印度、俄羅斯以及中國列為新興國家，其還在英國的投資者見面會上重申對中國市場的未來增長承諾。當然，這對其亞洲品牌推廣的一個好處是：可以爭取到投資者更多的耐心，從而得到更多的資金和資源支持。

而近日有消息傳出，在并購全興股份后，帝亞吉歐總部已把中國市場列入非常重要的發展區域，成為與亞洲區并列的、直接向帝亞吉歐總部匯報的地區，這似乎證明帝亞吉歐已經開始起步整合這個市場的資源。

但是，也有業內人士分析認為，帝亞吉歐的重點業務目前還是威士忌和甜酒，整合中國的白酒資源，大部分原因是為其減少總體采購成本以至將來建立洋酒生產基地而鋪路。