香港“演習所”等

“我們從歷史中學到的，就是人們不從歷史中吸取經驗。”——沃倫·巴菲特

時光倒流二十年 成為精明的說客

關 鑒

45歲的美國人愛德華·弗利亞(Edward Furia)正在開掘一項新生意的潛力——游說美國國會通過有利于中美貿易的法案，并從促成的中美貿易項目中收取傭金。

到1987年4月，中美之間的經貿往來看起來已經如此有利可圖，以至于一些美國人愿意花費時間和金錢在其中穿針引線。

弗利亞就是其中之一，他雇用華盛頓頂尖的說客，試圖把有關增進中美貿易的條款塞進正在國會討論的法案中去。

他的目標指向經濟利益，但同時也帶有強烈政治色彩：試圖讓美國國會把中國劃入正在進行市場改革的國家，從而與蘇聯那樣進行“經濟控制”的國家區別開來。這種差別將使中國可以按具有市場競爭力的價格在美國市場出售貨物。

因為在“政經”鋼絲上小心游走，弗利亞們工作難度之高可想而知。

讓美國國會議員們接受“另一個中國”無異于一次障礙重重的成人再教育，不少議員認為這將使美國企業面臨新的不公平競爭。不過，這沒能讓弗利亞退卻，他認為以下理由足以打動這些頭腦僵硬的議員：除非中國有能力以有競爭力的價格在美國出售商品，否則中國將永遠不可能有足夠的硬通貨進口美國商品，同時向市場經濟的方向轉變。不公平競爭的設想不會成立。

后續：事實證明，在美國政治經濟制度所給定的框架下進行游說需要高度技巧。游說者必須對美國的制度、行政、立法各個機構的相關權限有深入的認識，用合法的途徑追求自身權益，而照搬中國的某些“經驗”則難免引發風波。在20年的時間里，弗利亞們的技巧不斷提升，與此同時，說客這一團體的構成也隨著中美兩國交易的頻繁而發生結構性變化。自從收購失敗的中海油為忽視游說付出代價，越來越多的中國企業已經對此形成共識：如何在美國開展政府公關必須被做為一項正式課題加以研究。

香港“演習所”

此刻，盡管距離中國收回香港主權還有十年時間，但這個自由市場的典范已經在很多方面和大陸結成一體。

香港當局最新的數據顯示，截至1987年3月底，中國大陸對香港工業領域的投資僅次于美國和日本，總體投資高達60億美元，稍遜于美國。

一些真實的景象遠比統計數據更能體現中國影響力，在寸土寸金的中環，中銀香港70層高的大樓正在動工，1988年建成后將成為香港屆時最高的建筑。

駐扎香港的大陸企業已經從1979年的30家增加到此時的3000家，在1984年中英簽署聯合聲明之后，增長的趨勢更是大大加快。盡管大陸民眾難以感知東方之珠遙遠的光亮，但大陸的開放行動的確日益提速。

事實上，中央和地方政府更加有意識地把香港塑造成一個獨特的“演習所”，以便學習陌生的“資本主義”的經濟和管理經驗。美國銀行中國區總裁Richard Wong認為，在港中資企業“經營的方法最近兩年變得老練得多。”

更重要是，這些數字和現象增強了西方國家對中國在香港回歸之后實行“一國兩制”政策的信心，他們承認，香港終將成為中國的一部分，但香港的自由市場經濟不會改變。

后續：1997年7月1日，分離了一百年的東方之珠回歸中國。讓全世界欣慰的是，盡管此前有各種疑慮，回歸不久又遭遇亞洲金融危機，但香港依然“馬照跑、舞照跳”。2002年1月，中國大陸與香港簽署了雙方建立“更緊密經貿關系安排”(CEPA)的六項附件，于兩年后生效。屆時，相對來自其他國家和地區的公司，香港公司在進入中國大陸市場時將獲得更少的限制和更低關稅。2006年，兩地之間不斷深入的“親密關系”使香港IPO融資額全球排名提升——這一年，有32家內地企業在香港上市，其總市值已占香港市值總量的50％。

時光倒流十年 合資公司的“小九九”

1997年4月，一位合資企業的外方經理被問及理想中的中方伙伴應當具有什么樣的特質時，半開玩笑地回答說：“從來不進公司辦公室。”

他希望的可能不止如此，事實上，一些外商已經把小算盤撥得啪啪響，準備拋掉這根進入中國市場十幾年來一直憑依的拐杖——中方伙伴。

而在此前不久，大多數的跨國公司還認為，至少在某些行業，建立合資公司是在中國做生意唯一可行的途徑一只有中方伙伴才能在迷魂陣般的政府管理機構中自如穿行，而且，其主管機構和上級部門會適時給予合資企業各種“方便”與“照顧”。比如，阿爾卡特通過和壟斷中國固定電話網絡的郵電部合資成立上海阿爾卡特公司，順利控制了中國交換設備一半以上的市場，從而把ATT和西門子曾經遇到的種種煩惱拋到九霄云外。

但外商也發現，中方伙伴想去的方向和自己可能并不一致，綁在一起很多時候反而拖慢了自己前進的步伐。比如，外方愿意加大投入以沖破中國的地區保護主義，建立起全國性的銷售網絡，而中方伙伴則對分配利潤急不可待，并不愿意將利潤用于再投資以擴大市場份額。

而且，還可能存在利益沖突，聯合利華發現中方伙伴自有的洗滌劑品牌白貓和合資公司的奧妙使用了相似的配方，包裝上也大同小異。一份調查報告顯示，超過半數的跨國公司抱怨中方伙伴和自己同床異夢，合資方式阻礙了更快增長速度的實現。

不過，合資公司里中外方摩擦的悄然增長只是促成分手的一小部分原因，更重要的是，跨國公司們敏銳地發覺中國市場環境發生了根本的變化，《哈佛商業評論》鼓吹外商們應當獨立行走，指出中國只有為數很少的行業不允許外商獨資進入，并舉出這樣的例子，選擇獨資路徑的摩托羅拉已經成為在中國最成功的跨國公司之一。文章強調說，只要能夠帶來中國政府期待的出口、先進技術和就業機會，最終一定能被綠燈放行。

但是，多數跨國公司還是選擇了更穩妥地兩條腿走路：在另起爐灶的同時，它們增持合資公司股份以獲得實質的控制權，同樣，它們也不打算和中方伙伴翻臉，那位希望在合資公司里永遠看不到中方的外方經理表示，不管怎么說，他也會為對方在辦公室保留一個座位。

后續：2001年9月，中國恢復了在關貿總協定的締約國地位，在經過五年過渡期后，2006年12月，中國要全部兌現入世時的開放承諾。除了在證券、壽險等極個別領域，在幾乎所有的行業，外資以獨資方式進入都不再存在壁壘。不過，這同樣意味著外資享受超國民待遇的終結，在2007年兩會審議的企業所得稅草案中，中外企業所得稅將統一為25％。

V3：成也蕭何，敗也蕭何?

創造銷售神話的V3即將成為摩托羅拉令人唏噓的回憶——長達兩年的熱銷一掃高爾文家族第三代CEO克利斯·高爾文突然辭別的陰影，為其笨重的身軀貼上“時尚，酷感”的標簽(詳見本刊2006月9號《MOTO也瘋狂》)。

然而，摩托羅拉也犯下兩個錯誤。首先，包括V3在內的高端手機價格下調奪回了市場份額，導致利潤下降，同時，后續Razr系列未能達到預期，新品推出乏力。于是，CEO愛德華·詹德馬上從首席推銷員變成“剪刀手愛德華”，除了此前的裁員計劃，管理層也開始進行大幅調整，包括任命新總裁和首席運營官。在手機部總裁納德·嘉里克斯跳槽戴爾后，詹德要親自改變手機的疲軟現狀。

而最大的問題是，詹德仿佛面臨著兩個完全沖突的任務：短期內，摩托羅拉只能依靠Razr解燃眉之急，但從長期來看，Razr所代表的商業模式很可能會成為摩托羅拉的真正絆腳石。