搶跑的代價

內部最富爭議人物出局，讓李寧的激進國際化路線愈發進退失據

又一起不成功的空降兵變革實驗，以主角出局告終。從2005年底到去年11月份的將滿一年的時間里，樂淑鈺，李寧有限公司原品牌總經理，在這家中國本土堪稱“優質種子”的公司里，掀起了一浪又一浪的變革風暴：她當面指斥李寧原來的服裝設計是“垃圾”，將原來的一些業務標準推倒重來，甚至發動大家像傳銷一樣高呼勵志口號。在員工眼中，她是李寧本人親自面試的價值200萬年薪的經理人，卻又是惹出這種種事端的“麻煩制造者”。(參見本刊2006年5月號《十字路口的李寧》)

最終結果?這位激進改革者以“身體健康原因”，選擇在去年12月離開李寧。

若從某種角度論及，樂淑鈺會讓人聯想起惠普前CEO卡莉·菲奧瑞娜(Carly Fiorina)。樂也并非無能之輩，且有著非常高的職業素養，即使反對她的人，也會充滿尊敬地提及她不辭辛苦地加班和對流程細節的考究；甚至大家也不得不承認，她所推行的李寧品牌時尚化、管理國際化的這一套經營思路，也正是李寧的未來所向。

但同卡莉所犯的錯誤一樣，樂亦過度自信地選擇了一個難以取得完美業績并會損害到原有團隊利益的策略。而在此過程中，她又高調樹敵。

或許這一結局能稍稍平息最近一年以來李寧內部圍繞產品定位、組織文化等所產生的沖突和爭議。這也促使李寧CEO張志勇開始重新反思之前的用人策略，樂淑鈺走后，新的管理架構中取消了品牌總經理的設置，增添了COO和CMO職位，前者由1997年加盟李寧的原運營系統副總郭建新出任。郭在2006年主持的“快速跟單系統”，增強了李寧對不同區域的經銷商快速補貨的能力，被稱之為“拯救了整個服裝系統的淪陷”，也使樂淑鈺主管的這一部門避免了無法完成全年目標的尷尬。CMO一職則由2001年加盟李寧的徐偉軍擔綱。

在一些場合中，張志勇也開始更多提及內部培養和選拔機制的重要性。不過，這并不意味著李寧就此拒絕空降兵的加入。去年12月底，李寧還剛剛從Levi’s挖來一位研發總監。

對于一家雄心勃勃但尚處于“發育期”的中國公司來說，這一波折或可理解為“成長中的煩惱”，和必然要付出的試錯代價。3年前，李寧丟失了保持9年的中國市場第一的位置。來自中國體育市場營銷公司前銳商務咨詢的數據顯示，2005年耐克已成為中國市場的領頭羊，年銷售額高達4．1億美元；阿迪達斯位居第二，年銷售額3．85億美元；而李寧只有3億美元。李寧現在想做的事，不是去奪取海外市場，而是在中國收復失地，另外，它還需要從來自福建的眾多追趕品牌中脫穎而出。

國際化和時尚化也都要轉折的過程才能最終做得到。樂淑鈺告訴本刊，“李寧公司是很努力的一家公司。”

【內傷】

樂淑鈺是時尚路線的堅定推動者，她希望李寧品牌能在專業性之外，加入更多摩登元素。但即使同情她的同事也承認，讓原本更熟悉休閑服裝領域的她來管理作為體育用品專業品牌的李寧，是難為她了。除了在李寧公司內部舉行的運動會上以外，樂從來不穿李寧品牌的服裝。

一位已離職中層說，樂80％的時間是在做她管理的下屬應該做的事，甚至是向參加活動的經銷商發送的調查問卷，她都要親自審閱和修改。

她到來后，很快砍掉了一些原本計劃中的項目，如運動內衣系列，屬于在運動產品里面能體現時尚和專業性的一個服裝小類。這是張志勇和原負責服裝系統的張小巖在一次考察日韓市場后做出的決策，但僅僅是做出了樣品就停掉了。而現在，耐克已推出類似產品，賣得相當不錯。

同樣的決策也出現在賽車系列上。“她砍掉了近1億元的生意。”一位內部員工批評說。相反地，樂力主推出的毛衫類產品，卻嚴重滯銷，最后被當作員工福利進行發放。

圍繞這些產品方面的決策以及樂個人管理風格的不同看法，很快讓李寧公司內部產生了某些裂痕。

而或許這些變化，早已可預見。

“公司文化不是掛在墻上的，而是支撐業績最根本的標準。”去年4月，張志勇在接受《環球企業家》采訪時說，“變革，一定要成為公司里的一個正常的文化。”

時隔4個月后，張志勇在李寧成立16周年之際專門撰文論述了公司目前遇到的問題，其中也坦率地提到，李寧公司今天的問題，不是產業環境和戰略選擇之因，而是戰略執行和組織文化成為了新的桎梏。當因業務的需要大量引進中、高層管理人員，而其原有文化和行為示范與公司的價值觀出現差異時，必然引起所有員工對公司原有價值觀的困惑和懷疑；這種懷疑的結果如果得不到鮮明及時的澄清，必然會引起混淆和模糊，導致出現低績效。

他亦承認，李寧公司目前彌漫著一種對未來達成目標信心不足的情緒，原因是：財務增長過度依賴水平增長，流程和制度優化執行不力，并造成供應鏈系統持續緊張，一些系統人員更迭頻繁，團隊士氣低下，決策效率低，討論問題多于執行等。

張甚至公開地批評說，一些中高層管理者和員工不應該在上班時間炒股票、打游戲和處理個人事務，以及在費用報銷時夾帶與工作無關的票據。去年9月下旬，李寧公司還公開辭退了一位中層經理，原因是，她讓其下屬為其代打考勤卡。這樣的嚴厲處罰，在公司內部還是頭一次發生。

這些細節，以及圍繞樂淑鈺所產生的巨大爭議，毫無疑問正向李寧公司發出警告：在公司價值觀統一、戰略思想貫徹方面，它需要做的事情還有很多。

而且，在解決這些問題的同時，還不能讓李寧完全“停機檢修”。

具諷刺意味的是，中國消費者支出能力的驚人增長，已成為李寧這類中國企業的主要挑戰：原本屬于李寧核心消費者的那些時尚一族和年輕一代，現在能夠購買耐克、阿迪達斯等高檔產品了。這是一個相當尷尬的發現：當消費者的消費能力提高后，并沒有給原來的市場領跑者帶來想當然的利潤上升，反而使得跨國公司能夠獲利的市場擴大了。這也迫使李寧公司現在改變戰略，選擇中國的二、三線城市作為其核心市場，而不是在超大和一線城市與國際品牌直接短兵相接，過度消耗資源。

李寧今天的焦慮狀態向人們揭示了，那些想成為像耐克、可口可樂、以及諾基亞那樣知名品牌的中國新興公司是如何陷入了新一輪的生存之戰。整個中國市場的規模正隨著消費者購買能力的增強而得以擴大，僅就運動鞋產品而言，到2008年，整個中國大陸、香港以及臺灣的鞋業市場總值將超過日本，達25億美元，成為僅次于美國的世界第二大市場。而與此同時，生產成本和營銷網絡等環節已越來越不成為阻礙跨國公司把戰旗插遍中國市場的瓶頸。

當然，李寧還有機會。去年底，包括里昂證券、荷蘭銀行和美林等在內的國際投行幾乎同時給予李寧“買進”評級，金融資訊公司Thomson First Call綜合16家證券商預測，李寧2006年純利預期為2．7億港元，將比2005年增長40％左右。(80212)