最長的一年

壞消息似乎不能更多了。

整個2006年，還沒有第二家公司像Google中國一樣，糾纏于負面傳聞、負面事實和負面統計數據。年初時，即使最悲觀的批評家也不敢預言，網絡業最炙手可熱的公司在全球最大的市場里，將遭遇暴風雪般連綿的、讓旁觀者絕望的艱難時勢。

本土化的最初手段——中文域名Google．cn和中文名稱“谷歌”——成為了從硅谷到中關村的言論靶心。由此引發的質疑包括Google中國的原則、方法，乃至品位。非議方歇，6月起，國內網民們開始切實感受到，登陸Google正變得困難。不久后，咨詢公司們就用不同的數據指向了同樣的判斷：Google在中國搜索市場的份額正從30％以上大幅度滑落，而一向被喻為“中國的Google”的百度，被評估擁有超過60％的市場份額。

還有來源不明但接踵而至的信息煙霧。“李開復離職”、“Google創始人表示將退出中國”、“周韶寧離職”……流言被重復多次，終于變成了現實：2006年底，其亞太區市場總監王懷南和大中華區聯合總裁周韶寧先后離場。

更悲觀的論調也已出現。一位對Google高度熟悉、但持批評態度的人士對《環球企業家》說：最壞的事情還沒發生，不過是因為在全球勢如破竹的Google尚沒有撤出中國的必要——就像2年前的eBay一樣。

喧嘩與騷動中，人們仿佛有意忽視了Google中國當前的唯一領導者，李開復的聲音。

這并不難理解。如人們多年來所見到的，這個學者股溫和的職業經理人，似乎永遠在良好自控之下：無論何時，他都是平靜的、節制的、也是職業的。在多數人看來，重壓之下，李開復表現得太過從容，以至于難以相信。

亳不意外的，在2007年1月李與本刊的幾度訪問中，他依舊樂觀：

——2006年是中文搜索市場馬太效應浮現的一年?“沒有。我們在美國的經驗證明，當你的搜索毫無疑問的比別人好的時候，一定會造成用戶行為的改變。”

——Google中國對市場份額下滑沒有做出有效應對?“做事情一定要有序，不能本末倒置。我們的戰略是先打造一個團隊，然后做最好的產品，然后再考慮市場份額和營業額。不能因為一、兩個報告就亂了陣腳。”

——2007年能對Google中國期待什么?“市場份額會戲劇性增長。我們試著去打破跨國互聯網公司在中國不能成功的論斷。”

信或不信這些說法，一個再樸素不過的疑問是：既然前景如此樂觀，比外界更了解情況的周韶寧和王懷南，為什么均以“個人原因”放棄分享美好前程?

人們或許忘記了，還存在著第三種可能：李的樂觀，與周、王的離開是可以呈正相關關系的。

這種推斷，并非基于常見的公司政治論。熟悉Google中國的人公認，這不是一個“玩政治”的所在。即使周、王去職后，你也不會聽到類似“李開復勝出”的說法，或對周、王的苛責。

更為合理的說法應該是，正如任何一家跨國公司在其進入中國之初都會以不同的形式“交學費”。對Google中國而言，最大的一筆學費很可能并非是低估了競爭對手，而是理論上的最優選擇、三名各具特色的成熟經理人，或許不能產生三倍的良好效果，而是相反的，讓公司在不同的路徑選擇中搖擺。

這是一個在很長時間里，外界看不到、Google內部又難以看透的問題。如果將Google在中國所受到的外界挑戰視為可以被看清的“因”，其內部所作出的應對就是難以被解析、更不可能被定性的“果”。每當遇到重大障礙，它的三名高層都會盡全力用自己的方式執行自己的戰略，或許三人合力的見識最佳、能量最大，但其犯錯誤成本也是最高昂的——沒有任何人有意愿、有辦法為另外兩個人的錯誤埋單。借用李開復對2006年的總結之詞，“耕耘的一年”：如果一塊地被同時撒播了兩三種種子，會結出什么果實?

也因此，雖然外界所看到的Google中國走出了一條越發暗淡的曲線，在其內部，這是一個截然不同的故事。在《環球企業家》對10余名不同位置的Google中國員工訪問之后，我們所能還原的拼圖是：經歷了2006年初的極限考驗，在多種方向試探、搖擺之后，它終于在2006年下半年走上了李開復主導的路線。不可避免的，另外兩個人作出了各自的選擇。

【難解之題】

如果說招聘李開復引發的微軟訴訟案對Google有何隱性影響，那就是從進人中國的第一天起，它就陷入了無法控制的“高調”之中。以至于它日后所做的種種事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大鏡下拷問。

相對于外界不停調高的預期，Google總部顯得頗為冷靜。它顯然從雅虎、eBay等進軍中國成效不彰的公司身上學到了一些教訓。教訓之一是：不要急于盈利。因此，李開復和周韶寧都得到了一個頗為實在的要求：不以盈利為目標，只讓盡可能多的用戶使用到其產品。

而對于另一個被反復論證的教訓：對跨國子公司管理者的授權問題，Google的高層們也進行了眾多思考。

面試時，Google創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林不停詢問著同樣的問題該怎樣進入中國?去年初接受本刊采訪時，周韶寧回憶，他當時回答說“需要公司本地化、產品本地化和人員本地化”，“他們非常同意”。

但理論上的認同和行動上的徹底授權終究還是兩件事，在Google這樣一家論才評輩的公司，放權基于雙方合作的進展。2006年4月，當《環球企業家》采訪Google亞太和拉丁美洲地區運營副總裁蘇金達，問及總部對李開復和周韶寧能夠授權到何種程度，她的回答是：“重點不是我們對他們授權多少，而是他們贏得了我們多少尊敬，表現出能得到相應權力的能力。”

獨立看來，這是兩個頗有遠見的判斷，但兩者相加，就可能產生一個預期外的問題：Google中國的管理者如果想盡快“贏得尊敬”，他就必須做出實質性的成就。但如果他的工作成績不容易被考量呢?

對于李開復而言，這是個相對清晰的命題。一定程度上受其官司影響，他在短期內的職務就局限在了招聘上。

招聘是一個契合Google自身訴求，以及李開復個人能力的工作。討論之后，雙方更是達成共識，把招聘目標投向了應屆畢業生——Google本身有大量需要重新學習的技術，而且其文化過于獨特，并非所有人都能適應．相對而言，畢業生們的教育成本最低，適應力最好。

當然，這也就意味著，Google在中國的第一年可能收效有限：畢竟找到一個質量符合Google需求的工程師團隊需要大量時間，他們畢業時已經是第二年7月，又需要經歷較多的培訓，短期內在國內市場大肆擴張就成為了計劃外任務。

當年9月起，李開復即開始了全國大學的“路演”。正是在李學校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶寧。在上海交通大學招待所附近的一個咖啡館里，周對李直白表示：“無論我們在合作中有怎樣的想法，我們都必須在一個問題上一致：這次我們不是為收人來到Google的，我們只能成功不能失敗。”

但兩個人對“成功”的界定是不同的。

作為一個多年在中國電信市場拼殺的經理人，周韶寧最擅長的是率領經營團隊拿下定單。但對于Google而言，這并非當下最重要的能力——即使Google中國能立即獲得百度的收入規模，那也不足其全球收入的1％。

唯一重要的，所謂“讓盡可能多的用戶使用到其產品”，或許可以用市場份額來體現。但市場份額是一個復雜的指標：只有李開復所率領的工程師團隊將技術改善，周所帶領的業務拓展隊伍尋找合作、合資甚至收購機會，才能夠取得相對應的成效。

這多少有些自相矛盾．周韶寧的位置決定了他期望通過迅速招聘市場上的成熟人才，及早做出產品和聲勢。但對于已經把大量精力投入于校園招聘的李開復，這并不是個容易做出的改變。

無可否認，李、周兩個人都足夠優秀，也有很強的求勝愿望。但他們是太不一樣的人：李學者出身，一向以從容、溫和的風格示人周在UT斯達康就職多年，富有本土智慧，早在UT斯達康時，他就以強勢、嚴苛的管理方法著名。非常能夠體現兩人差異的是他們如何使用私人時間：李用盡可能多的業余時間陪伴家人，而周更喜歡打高爾夫、唱卡拉OK。

別忘了，Google中國還有“第三個人”：王懷南。當Google將其從雅虎招至麾下，委任其為亞太區市場總監，總部的沒想是，他應該覆蓋全亞洲的營銷工作，甚至認為王只要駐扎在美國就好．但王懷南表示，自己應該鎮守亞太地區最大的市場，也就是中國。

也就是說，Google總部按照自己的標準選擇了三個高層管理者，卻沒有足夠認真的思考，是否給他們提供了他們默契合作的機制。如果這個組合是其中某一個人自行選擇建立的結果，他們或許能比較流暢地達成站路上的方向一致。但因為Google總部只是獨立選擇了他們，雖然他們從不缺乏溝通，但性格上和角色上的差異，讓他們更傾向于堅持自己的想法。

當然，短期內意見的不同并不是件很重要的事情。像外界一樣，他們也能感受到自己進入了世界上最好的成長型公司，他們也有很多理由相信，自己能在中國塑造同樣優秀的公司。

【晦暗時刻】

Google中國的2006年在一個小小的誤解中開始了。

接到了總部通知，其首位工程師徐鵬程于1月3日前往北京新華人壽大廈的臨時辦公室上班。等待了一個小時，他并未見到自己之外的任何Google員工，只好撥通了李開復的電話。至此他才知道，美國總部通知自己時，忽略了中國的元旦假期。

更大的誤解就在不久之后。

被授權政府公關的李開復選擇了于1月23日發布中文域名Google．cn。它與Google．com的區別在于針對中國市場對搜索結果進行了優化，過濾掉反動、色情及違法內容。對于李開復而言，這是一個立場明確的決策：進入中國，必須尊重中國的法律。

但它先后引發了兩波紛擾。首先是全球范圍內，Google以從不過濾信息著稱，這讓其內、外部人士都對這一行為產生了疑議。感受到總部內的懷疑之聲，李開復甚至打亂了原本的工作日程，抽出時間前往美國總部，回答工程師們的問題。這次非正式會議竟然有近500人參與。

在問答時間開始前，李對所有人說：“讓每個人都接觸到更多的信息，是Google的工作。但進入一個國家必須遵守一個國家的法律，否則就不要進入。”他得到了高層和大多數工程師的認可。

但到了2月，關于Google．cn借用趕集網的ICP牌照又在國內引發了爭議。因為ICP牌照申請需要280個工作日，跨國網絡公司普遍選擇了。通過合資方式使用國內網絡公司的ICP牌照，但Google還是受到了超出預期的極高關注，以至于信息產業部需要調查它是否“違規經營”。

雖然對Google而言，其立論不無道理：它以為雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允許的。但對此，信息產業部的態度并不明朗。2月間，Google的員工每天等待負責政府公關的同事從信產部帶回次日Google．cn是否會被迫關閉的消息。雖然外界明顯感受到Google在華穩定性和市場份額變化是在下半年，但包括李開復在內的多數Google人士均表示，這是Google最晦暗的時期——如果Google．cn被迫關掉，就意味著Google實質上退出了中國。這是一個李絕不能接受的結果。

一定程度上，這也影響了李開復在公司內部的形象。一種意見是為什么在技術和牌照都不完備的情況下倉促推出Google．cn?

面對圍繞Google．cn引發的諸多誤解，李開復表現的相當平靜。事后回顧時，他說：“應該說，經歷了2005年的官司，我對外界的判斷改變了，打官司的時候會看到更多誤解的存在，當時我所碰到的困難遠遠超過其他的事情。”

曾有一晚，李開復將Google中國當時為數不多的員工召集到了自己的辦公室，給所有人以最后的心理保障：“我已經和總部溝通好了，即使Google退出中國，也不會放棄Google在中國的員工。

【信任問題】

ICP牌照問題成為了Google在2006年最大的困擾，在未獲得合理經營權的前提下，它不能在中國放置服務器。這

也就成為了其連接穩定性的最大制約。

但Google．cn引發了另一連鎖反應：它影響了美國工程師們對中國團隊的信任。雖然李開復飛赴美國所做的解釋工作取得了一定的成效，但更真實的問題在于：Google是一個高度自治但又強調合作的公司，每個工程師對自己的程序代碼有著比較大的決策權，如果Google中國希望迅速做出一些合格產品，必須得到不同位置上工程師的信任。

在Google中國取得任何實質性成就之前就讓美國工程師產生了隔膜印象，并不是一個良好的合作開端。

事實上，與總部的磨合問題出現在工作中的各個層面。周韶寧試圖招聘一個女秘書，卻被總部面試了四次均通不過。而Google中國的銷售分為代理商、直銷渠道、大客戶三條產品線，因為Google自身的架構分工，只有大客戶向周直接匯報。

作為亞太區市場總監，王懷南同樣感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾說服總部拍攝相關廣告，耗資高達數百萬人民幣。但在Google全球高層考察過中國市場，并切實體會到“中國市場份額第二”的真實涵義后，相關人士立刻決定：叫停所有廣告投放。

種種事件，都導致了周韶寧和王懷南在與總部的溝通中產生較大沖突。

相比而言，李開復更為在意溝通技巧。意識到Google在全球招聘工程師的英語考核過于嚴格，可能影響到在中國招聘的數量，他沒有去和相關高層辯論這一政策的對錯，而是非常小心地表示：這可能使招聘數量減半，而且，只要工程師愿意學，語言不會是個長期問題——這讓Google最終將在華招聘工程師的英語水平降低到托福過關的水平。

為將跨國溝通的成本降到最低，2006年，李至少回到美國總部10次，前后加起來約50天，做過不少于5次公開演說。這充分符合他長期以來的風格。其在微軟時期的同事、前MSN中國總經理羅川總結說：“雖然開復沒有直接對我說過這句話，但我從他那里學到的是，去改變可以改變的，不去多想那些不能改變的。”

這再一次凸現了李、周、王的差異。據熟悉情況的人士稱，周、王的意見是，既然總部對于中國市場缺乏了解，就未必需要凡事取得他們的認同，只要最終效果是良性的，信任就會逐步形成。

用來支持這一論點的，是Google日本的經驗。據相關人士稱，當Google日本落后于雅虎時，負責其日本市場的副總裁村上憲郎開始了“先斬后奏”的強勢行動。當總部的一名副總詢問他需要什么幫助，村上憲郎的回答是：“三點。第一，告訴我明年的三個指標：我們需要的市場占有率多大?我可以招多少人?花多少錢?第二，招聘的事情不能再通過總部。第三，給我滾得遠遠的，一年都別來找我，這就是對我最大的幫助。”

而這一破釜沉舟的要求，得到了對方的正面回答：“你不用向我匯報了，每三個月給我發一封郵件，告訴我日本怎么樣。”更充分的放權讓Google日本從2006年4月開始逐漸收復失地。

這就再度逼近了Google中國戰略這個核心問題。所謂不顧總部意見行動，所能做的事情不外乎加大宣傳力度，推出明星產品，以爭取更大的市場份額。但在李開復的角度看來，招聘到的70余名工程師大多要7月才能開始工作，激進路線顯得不切實際——在這個需要共進退的問題上，李、周、王三人始終不能達成一致。

另一個重要討論是：在工程師們加盟后，究竟是短期內改善局面，還是以培養長期競爭力為目標，將Google的文化復制到中國來?或者說，究竟短期內出一些明星產品，拉動流量和銷售，還是改善搜索質量，讓新員工熟悉Google的風格，培植創新土壤?

一系列討論后，多數人選擇了后者，也就是“慢熱路線”。可以理解，Google中國的工程師隊伍以資淺的大學生為主，對他們放權創新，并不實際。而且，創新產生的殺手級產品是可遇而不可求的，反而改進搜索質量是可控的，也是能夠讓新員工們了解Google的最佳方式。經總部同意，新工程師們80％的精力用于改善搜索，20％做搜索相關產品。

但對于周韶寧和王懷南而言，這是再沮喪不過的結果。據說就在工程師們開始正式上班前后，也即7、8月間，周提交了辭呈。對此總部始終不予批準。

即使在2006年下半年，他們也曾希望推動李提速，如當一名副總從總部來中國考察時，周韶寧做工作匯報時表示：Google在中國的收入保持著每個月近100％的增長，隨即，他以玩笑話音一轉：“開復，如果你的市場份額更高，我這邊的增長還能更多。”

【李開復的選擇】

耐人尋味的是，為何在周韶寧和王懷南的努力推動下，李開復始終堅持招聘路線?

最簡單的解釋是：這是李開復所擅長的。但也正因為所有人都能做出此種讀解，這是個危險的選擇：它太容易被外界視為避重就輕，而且，在Google中國的架構體系里，李對搜索的市場份額承擔著更多的責任。

在不止一個場合，李會用開玩笑的方式解釋說：“我招了這么多人，Google在中國怎么可能退出呢?”

這很可能是一句實話。李的位置讓他不可能體會不到與周韶寧們同樣的困擾，但他始終認為，如果說有什么能夠讓Google感覺到中國是無可替代、不可或缺的，那很可能不是短期內能夠獲得的收益，甚至不是短期內的市場份額，而是一個可持續的、龐大的人才庫。

為此，他也做出了自己的賭注：代價不僅是在短期內喪失一定的市場份額，更重要的是，加盟Google不過一年的李開復，必須證明自己能讓中國的工程師像在美國一樣運轉，并取得一定的成績。

招聘應屆生首當其沖的問題是，李曾為微軟建立了一套有效的高校關系網絡，微軟在北大、清華等諸多大學設立了獎學金，而且一些表現突出的學生可能被送到美國，在微軟實習一段時間。沒有任何一所學院會因為李的離開愿意迅速放棄與微軟的緊密聯系。

但依靠Google的明星效應以及李開復多年來在國內高校積累起的聲望，他依然延攬來當年畢業生中最優秀的7C余人。這些學生達到了美國總部的招聘標準，而其數量驚人，的確讓Google總部對中國市場刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技術人員。

到了2006年9月，即使大多數工程師們還在培訓中，美國總部對Google中國已經有了一個新的認可。李開復的直屬上司，艾倫·尤斯塔斯來到中國，在給Google員工開會時說：“你們不僅要考慮針對中國開發產品，也要想著自己的技術對全球是否有價值”。

【自下而上】

就像此前李開復、周韶寧的討論所展示的，Google中國有一個極富雄心的計劃：復制Google——但究竟以何種手段?復制什么?并沒有標準答案。

即使到了今天，Google在美國也是一家神秘的公司。試圖復制Google，就必須從基礎價值觀到管理方法無一遺漏的拷貝。為此，李說服總部可以無限制地從美國帶工程師回中國，并用各種方式征召回由工程師、產品經理組成的“空降兵團”。

“我不認為所有的人都適合Google的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰說：“因為沒有人告訴你，你應該怎么做。”

這種無人管理的狀態，意味著兩點：其一、每個人必須有效的自我管理。其二、必須學會與Google在世界各地的近萬名工程師溝通，然后找到屬于自己的位置。

“他們進來之后都習慣問我：我老板是誰?我就說：你沒老板，就是咱們幾個人湊一塊干點事情。”從總部回來的谷雪梅說。她認為，雖然外界對Google豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個人都承擔盡可能多的責任。

與承擔責任同樣重要的，是溝通技巧。因為Google的企業文化強調“自由、平等”，相信創意可以來自于所有人，這也導致了一種特殊的組織結構：程序代碼分散在每名工程師手中，同樣散落的，是每個人腦子里的創意和經驗。因此，與多數跨國公司不同，Google中國如果希望盡快獲得成功，就不僅要求李開復等少數高層與美國總部達成流暢溝通，更重要的是，每名工程師都須與美國對應工作的同事形成友誼。

這讓洪峰們必須傳授新人們這個組織里的各種knowhow。小到與口音不標準的印度同事溝通時，要敢于在沒聽懂時要求對方重復一遍。大到寫代碼的時候一不小心把總部同事的代碼弄壞了，如何道歉、修復。

另一種情況是，一名新工程師用了大量時間制作了一個社區產品，但當他把程序演示給總部的同事，對方所能說的是：類似產品我們已經有了Orkut，且技術更成熟，你的工作只能放棄一一在Google這樣一家有一萬名員工的公司，無數人在編寫著自己有興趣的程序，如果不能學會了解其他人在做什么，就會產生大量無用功。為形成中、美兩邊的無縫合作，Google中國把40％的中國工程師派駐美國。

更難學習的是Google聞名硅谷的自下而上的創新機制，但討論之后，李開復等多數人相信，這必須復制。

“對于任何一家大型跨國網絡公司，想在中國成功都不可能寄希望于立即拿出一款殺手級產品，因為它的開發是不可控的。我們可以控制的是，通過形成自下而上的創新機制，我們能推出24款產品，其中有一、兩款是殺手級產品，兩、三個相對重要的。這是我們知道的，但那款殺手級產品是什么?我們不知道。”負責Google在中國戰略的郭去疾解釋說。

自下而上創新的基礎，是以OKR(目標及關鍵指標)推進進度。在每個季度開始前，工程師要從行動、結果、時間各個層面給自己設立可評估的工作。他們不能說“我要提升搜索效率”，而是必須細化到“把平均每個用戶做下一列的時間從0．3秒降到0．29秒”這種程度。這顯然不是所有人一開始就能夠適應的工作方式。

而且，因為是由每個人自行制定時間表，Google要求每名員工盡可能激進。如果最終能夠實現其目標的70％，就算成功。如果能夠實現100％，反而會被指為當初目標制定的過于保守。

然后才是“20％時間”。事實上，精確計算的20％時間是不存在的。它是一種尺度相對寬松的管理工具，讓工程師在執行相對枯燥的改善搜索質量的工作同時，享受思考、創造的樂趣。

李開復承認，并非所有中國工程師都愿意積極參與自主創新，更多人擔心自己的想法得不到認可。這是Google在美國所不會遇到的問題。

為此，李要求總監和產品經理們率先發明一些項目，然后推銷給年輕工程師，讓他們在這一過程中學會同時做兩個項目。甚至有目的地組織頭腦風暴，讓工程師們就一個方向討論，逐漸形成團隊去開發他們感興趣的產品——即使他們的想法，李開復們可能并不喜歡。

剛開始時，新工程師們很可能顧此失彼，因為對20％時間的工作更感興趣，而不自覺地將其提升為50％的工作。但每一個半月對OKR進度的考察，又讓年輕工程師們無法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10點甚至夜里2點。

Google中國的第一批產品將于2007年一、二季度陸續推出。在提前看到了其中一些產品的演示后，《環球企業家》把一個問題拋給了負責國學搜索的產品經理盛佳：“看上去這不是一款能夠提升你們流量的產品，它不是止疼片，而是維他命。你是否選錯了方向?”

盛佳的回答是：這最初只是幾名新員工的興趣之作，但用了2個月時間做出了測試版本后，他們意識到了它的真正價值。“國學的數據難以被處理，難點在于兩方面。一是生僻漢字處理，二是怎么把散亂的信息點結合起來。比如關于李白，搜索者可能從字、號查詢，背后的程序必須將多個信息匹配到同一信息點去。這種多信息點的匹配、結合，很可能被應用到其他領域的搜索產品去。”它因此被立項為一款正式推出的產品。

這是一個奇妙的產品開發經驗：如果換在一家自上而下創新的公司，產品經理甚至可能不會同意制作它，因為毫無疑問，它不能改善Google的市場份額。但現在，盛佳負責的團隊可能找到了一種新算法，并能應用到其它中文產品中去。

【眼球理論】

回到那個原始問題：以搜索引擎風靡全球的Google，在中國是否依然具備與百度競爭的機會?

Google中國的回答是：持續改善搜索質量，只要與其他搜索引擎的搜索體驗形成明顯差距，用戶就會用腳投票。畢竟，與操作系統或電子商務網站不同，用戶轉換搜索引擎的成本為零。

當然，這又取決于另一個問題：中文搜索的質量還會有巨大提升的空間嗎?

否定者有之。想讓用戶更換搜索引擎，必須在搜索結果上具備相對競爭對手，能讓任何人都感覺到的巨大優勢。但擁有百度這樣一個強勁對手，這并不容易做到。而Google中國所能相信的是：中文網絡仍在高速壯大，更好的算法和搜索技術仍然會出現。而且，除了對網頁的有效搜索，能夠根據每個用戶的行為歷史更聰明地推薦相應的信息，以及針對手機的搜索業務，依然具備廣闊的發展機會。

Google中國工程研究院技術總監劉駿用“眼球理論”來解釋搜索引擎的改進：并非從一開始，生物就擁有眼球，它是為生存需要，從一個感光細胞起，持續進行微小改進，且每一步都建立在有用并產生效果的前提之上，最終，眼球產生了。“我覺得這個理論相當符合網絡產品和Google的理念，”劉稱。

改善的起點是設計一套評測體系：了解什么是Google的技術已經做到的，什么是欠缺的。負責這一項目的，是1995年即開始中文搜索相關工作的簡立峰。2006年6月起，他設計了上百種指標，甚至超出了Google在美國單純對于關鍵詞的分析，去研究用戶在某一個關鍵詞上停留的時間，以及點擊的位置。

一個意外的小發現是很多人居然直接找到屏幕下方的“相關搜索”，點擊進入新一輪搜索。

直到對大量用戶進行了調查，才了解到很多人并不習慣在搜索引擎上輸入自己所想的全部關鍵詞。如何幫助用戶減少輸入，就成了一個問題。目前Google中國所嘗試的方法包括改善相關搜索的質量，在用戶輸人時提供搜索建議，甚至開發自己的輸入法。

而針對用戶意見最多的問題——連接——劉駿等人也一直在尋找解決方案。針對因為連接不順暢而放棄Google的用戶，劉駿試圖通過重新定向來解決這個問題：用Ajax抓取網頁的搜索結果，然后進行判斷，把那些可能存在連接問題的搜索結果導向Google．cn的路徑上去。

這是在2006年9月初的一個周五想出來辦法，當時即使是劉駿本人，也并不確信這樣是否能真正解決問題。但在周末，1982年出生、中科院計算所畢業的劉超就做出了一個原型系統和演示環境，并發給劉駿。這最終成為了一個8人參與的大工程，甚至說服了美國總部，一路“綠燈通行”。這一功能從想法到上線只用了2個星期。

整個2006年下半年，Google中國的工程師有80％的人力投入于搜索結果的改善。據其內部評測，到2006年12月，其中文搜索結果已經達到和英文接近的質量。劉駿和簡立峰均表示，在過濾垃圾網站、提高搜索結果相關性等問題上，Google中國進步巨大。而其一些針對中國的嘗試，比如把信息的“時效性和新鮮度”作為一個參數以方便試圖搜索新聞的用戶，甚至被納入了Google全球的主程序。

一個多數人不會否認的論斷是：2007對于Google是至為關鍵的一年。所謂關鍵，指的是它的市場份額已經經不起大幅下跌。另一個角度言之，這也是李開復及其團隊證明自己的最佳時刻。

李開復稱，過去的一年還只是“把分內事做好”，即改善搜索水平。接下來的戰略還有另外三個層面：其一、從本地搜索、社區、視頻、知識四方面提供良好的本地化功能。其二、分析、理解、彌補現有缺點，找到吸引那些不愿使用Google用戶的改善之道。其三、利用更多的渠道吸引新用戶。

市場份額?這是多數Google員工談及不多的一個話題。“如果說以前eBay們犯了什么錯誤，那應該是他們沒有把自己長線的優勢發揮出來”，Google一名資深人士稱，Google中國的競爭優勢也應是長期的。

短期內，Google的確缺乏著提振市場份額的關鍵環節：中國每年增加2000萬互聯網的新用戶，但他們使用搜索引擎的最大目的在于尋找歌曲下載。這是一個違背Google“不作惡”原則的產品，目前Google中國仍在尋找合適的解決方案。

如果說長期而言，Google有何超越百度的機會，那就是對方的市盈率已經超過120倍，為維持股價，百度必須非常緊張的維持每季度盈利超越華爾街的預期。這種壓力會讓百度在某些決策上缺乏長線思考的勇氣。

類似的故事在美國已經發生過一次：在雅虎們早早上市，不得不與華爾街周旋時，Google一直在雷達之外改善產品及擴張市場，直到其收入規模大到可以不在意資本市場的意見，它才選擇上市一一相比百度，Google中國幾乎不需要承擔任何資本層面的壓力。(80217)