高成本試驗

凱萊英試圖證明“低廉”并不是中國制藥研發外包行業的唯一特色

一直以來，對葛蘭素史克、輝瑞、默克、施貴寶、禮來這些西方大牌制藥公司來說，中國的醫藥研發外包(CRO，con-tract research organization)行業只意味著一個詞：“廉價實驗室”。盡管該行業市場規模已經到了10億美元，而且每年增長速度達到25％左右，幾乎為全球平均增長速度的2倍，但這無法改變中國的CRO在產業鏈最低端位置的現實。

凱萊英醫藥化學(天津)有限公司同樣也不能，但在所有的本土CRO中，這家公司卻顯得非常另類。首先其在美國北卡羅來納州(North Carolina)著名的三角研究工業園(Triangle Research Park)有一家實驗室——這似乎并不符合該行業講究低成本的鐵律。

其次，和大部分同類企業無法獲得知識產權不同，凱萊英所有研發的化合物知識產權都屬于自己；第三，凱萊英除了研發外包外，還在天津和遼寧阜新擁有工廠，這意味著凱萊英還能在研發之外進行產品量產，大規模為跨國藥企提供原材藥。

這家1998年成立的公司有什么獨到的秘訣敢于和同類做的不一樣?在創始人洪浩看來，其中偶然性很大，“我這個人比較隨心所欲”。此外還因為自己是中國醫學科學院研究院和美國Georgia大學醫學院聯合培養的博士、博士后，嚴謹的學術背景使其認為“當下在中國做CRO是在盜用概念，不是真正的研發”，因此回國之前策劃好了在美國研發、在中國量產的模式。

換來的結果是，在美國的實驗室五年前就被評為全美生物醫藥行業最有發展潛力的五家企業之一，而在中國的公司，2005年的銷售額約是2300萬美元，2006年為3400萬美元，預計2007年是7000萬美元。如果以超過300萬美元的訂單算成凱萊英的客戶，那么世界前十大制藥公司當中至少有七個是凱萊英的客戶?！坝唵我呀浕敬_定了”，洪浩底氣十足地對《環球企業家》說。

【兩生花】

凱萊英創立之初，洪浩冀望的就是創建一家以美國和西歐原料藥市場為大背景、在中國生產原料藥的獨資公司。洪浩希望凱萊英利用中外兩個市場，獲得最大利益，做出最小犧牲。

在此之前，1993年洪浩曾和新加坡的投資者在美國創建了一個小型的制藥公司。四五個月后，洪浩發現這群投資人對于美國制藥市場完全不懂。于是有了自立門戶的想法，開始在美國建立實驗室，為美國大型制藥公司提供原料藥。當來自默克和輝瑞的訂單已經升至100公斤的規模時，在美國進一步擴大生產，以當地昂貴的商務成本來看，卻并不切合實際?！爱敃r我在美國雇了三十幾個人，每個月光人工費就50萬美元”，于是洪浩有了回國創業的念頭。

正在洪浩啟程回國考察之前，泰達駐美國的辦事處主動找上了門，邀請洪浩到天津考察。生性嚴謹的洪浩把天津納入了自己的日程，花了足足四十多天的時間，北起北京，南到上海、蘇州、無錫至成都，洪浩仔細考察建廠的條件以及各地原料供應商的情況?！斑x擇天津既算偶然也是必然，當時對國內的情況有些生疏，感覺天津可能是個可以踏踏實實做事的地方就來了”。

1998年凱萊英在泰達注冊成立，以相對優惠的價錢租了700多平方米作為公司的辦公地，人駐開發區當時的泰達國際創業中心。由于為歐美制藥公司提供研發階段的化合物本身就是獲益的，比如一種新藥的研發可能需要40種化合物，每種需要50克，即便是這輕飄飄的50克就能賣到上萬美金的高價，因此凱萊英成立的當年，就創造了300萬美元的銷售額。

而凱萊英如何處理中美兩地資源的模式也逐步清晰，創立之初，洪浩位于美國的實驗室一直未曾關閉，希望把國外的研發力量和國內的生產能力相互匹配起來。這并不簡單，洪浩生意的殺手锏在于量產，研究能力再強，倘若沒有放大出來量產的能力也無濟于事。當時洪浩一心撲在雙方的銜接上，把美國的研發能力壓低一些，再努力提升和放大這邊生產的能力。至2001年凱萊英從泰達的國際創業中心搬入現址，洪浩花了兩年的時間，基本證實了自己設想的模式可以在國內走得通。

讓洪浩深感欣慰的是，凱萊英在發展的關鍵時刻都受到了來自泰達的支持。比如當初凱萊英成功通過天津市經濟委員會市級企業技術中心的認定，泰達對獲得此項認定的企業給予一次性獎勵300萬。對于初創不久的凱萊英來說，300萬的現金極大緩解了洪浩購買大型設備的資金壓力?！斑@讓我對客戶的服務一下子提高了一個層次”，洪浩對此心懷感激。

【爬坡】

接下來洪浩得繼續磨礪凱萊英在國內招來的研發力量。2002年他關掉了美國的實驗室，基本把那邊的工作簡化為對外收集信息的窗口，充當國內的技術指導。而國內人才的磨合在凱萊英一般都須花費兩年左右的時間。

頗為有趣的是，洪浩到各大高校招聘，第一招總是“嚇唬”：他會把凱萊英的工作說得非常辛苦和不堪。第二招便是“承諾”，如果你能經歷凱萊英的磨練，將來一定有機會。洪浩的演說經常能激起學生們的逆反心理和斗志，不過新員工加入凱萊英的淘汰率，在最初的半年可以達到30—40％，洪浩的嚇唬也不是沒有憑據的。依據洪浩的經驗，一個優秀的研發人員做出一個真正好的項目，通常需要50－100人實現這個項目的工業化。所以凱萊英的研發力量越來越強大，意味著需要的技術工人也越來越多。從創業之初的13個人，至今凱萊英已有800名員工的規模了。

夯實了技術力量，凱萊英迎來了爆發式的增長。從2005年7月份開始，洪浩明顯感覺到公司正在以非?？斓乃俣扰榔??！翱焖僭鲩L也會很危險，現在我的問題不是沒有訂單，而是不敢接太多”。

那洪浩是如何駕馭這艘急速前行的快艇呢?

他每年只有3-4個月的時間在國內。有幾個自己一手培養起來的副總看家，洪浩傾向于盡快放權，包括財務預算在內的日常事務他都下放給相關副總打理。而自己的關注焦點始終就是兩個核心問題：客戶的生產訂單是否按時保質地完成?公司內部仍存在哪些效率低下的問題是由于管理造成的?當他身處美國時，除了旅行之外的每個晚上都和各個部門的負責人召開電話會議，時時了解各項工作的進展。回國的時間，除了一些必要的應酬，基本都和公司的高管們混在一起，通過一次次的聊天溝通，把公司的前景規劃深植在這些具體看家人的心底?！艾F在我的幾個副總都能做到像我的手指頭一樣，閉上眼睛我都能知道他們的強項和弱點是什么，”洪浩敢于放權，顯然是基于他培養了一個值得他充分信任的管理團隊。

凱萊英發展至今，一直靠自有資金的滾動，一分錢也沒借過。與凱萊英位于泰達洞庭三街6號的現址距離5分鐘車程的新工廠工地，規劃面積十萬平方米，投資達2．4億人民幣。從1998年初創開始，洪浩花了五六年時間鍛煉了研發隊伍，又讓凱萊英接受和通過了數十家世界大中型制藥公司的審查，還有兩個項目對應的至少五種新藥分別在2004年和2006年通過臨床階段進入市場。

“凱萊英要做成，會有三個障礙——技術力量、生產能力和進入歐美制藥企業的法律壁壘，如今都被逐一克服了，”站在新工廠雛形初現的工地上，洪浩對于凱萊英的未來信心滿滿。(80232)