麥當勞“加油”

與百勝迥異的“得來速”美式攻略，能否讓全球最大的餐飲連鎖巨頭在華扳回一分

2007年1月19目，北京的風出奇的大。在近郊沙河東加油站里，寒冷的天氣似乎對麥當勞中國區的高管老外們和中石化股份有限公司的高層沒有任何影響，他們熱鬧地聚集在一起，為麥當勞和中石化的第一個真正的協作成果——“得來速”汽車餐廳店開業剪彩。同時，中石化自己的非油品業務品牌“易捷”(這個品牌囊括了汽車美容、便利店、汽車換油服務等業務)，也在這個儀式上首次正式亮相。

麥當勞中國區首席市場推廣及企業事務官羅凱睿(GaryRosen)在帶領中石化合作者參觀店面時，忙里偷閑，透過“得來速”二樓的窗戶向外張望，他的目光落到窗外的高架橋上，這條路旁有一個“18”的路標。“18”，羅凱睿對同事念叨了幾次，然后興高采烈地說：“Lucky number(吉利的數字)。”在這個小路標旁邊，幾十位沙河附近的居民正興致勃勃地在寒風中排隊，準備進“得來速”嘗鮮。對羅凱睿和他的同事們來說，此情此景才是麥當勞敢于在中國大力推廣“得來速”最重要的原因——對于新鮮事物，中國顧客永遠有充分的好奇心和耐心。

麥當勞中國區CEO施樂生(Jeffrey Schwartz)承認，建造一個“得來速”的投入要遠遠大于傳統麥當勞店，但是“回報也出乎意料地好”。因此千萬不要小看了這家看似普通的門店，對麥當勞來說，這是它在中國試圖奮起直追老對手肯德基的最新武器，也是考驗它和最新的合作伙伴——中國石油化工股份有限公司——關系的試金石。

麥當勞中國之所以把賭注押在“得來速”上，原因不言自明。過去兩年，麥當勞一直不敵百勝集團旗下的肯德基，除本土化特色不明顯外，它現有的780家餐廳，比起肯德基的1600多家還有很大的距離，直接結果是銷售額遠遠落后于對手。

但從去年開始，這家全球最大的餐飲集團嘗試了一系列“組合拳”，比如推出24小時營業店、推廣核心菜單、在重點地區大建“得來速”等等。結果都相當不俗——最新的財報顯示，麥當勞2006年第四季度及全年的全球可比銷售額分別增長了6．3％和5．7％。

在中國，麥當勞過往很少披露某個單獨海外市場的利潤及銷售額數據，但在去年11月其破例表示，2006年前9個月中國業務的銷售額較去年同期增長10．7％，運營利潤增長58％；而“得來速”因為在中國以外的地方已經被證明十分成功——僅在日本和中國臺灣就超過了1000家，在全球占麥當勞總店數的50％－60％，貢獻了65％的銷售額——因此在接下來的計劃中，這將是重中之重。

對中石化來說，這家在2006年世界財富500強中排名第23位的公司一直在試圖加速整合加油站非油品業務。中石化目前有3萬多個加油站，并且這個數量還在每年以500家的速度穩步遞增。這些加油站基本分布在長江以南，和北方一些經濟相對發達地區。除去傳統的油品業務外，在這個網絡上經營任何規劃良好的非油品業務，都能為中石化帶來豐厚的利潤。在中石化的計劃中，加油站網絡的平臺上能架設包括快餐店、便利店、廣告、洗車、汽車維修等一系列增值業務。

事實上，僅僅“得來速”一種模式就能為雙方日進斗金。業內人士粗略計算，按麥當勞內地經營情況計算，估計中石化旗下約有27000座加油站適合開設麥當勞餐廳，而每間每年大約可賺60萬元，預期全面開設后將會提供162億元盈利。如果假設中石化占項目五成，每年來自麥當勞“得來速”的盈利就會高達81億元。因為“得來速”屬零售概念，項目估值可獲得大約20倍市盈率，所以其商業價值為1620億元，折合每股為中石化增值1．86元。

因此盡管麥當勞不是汽車餐廳在華的始作俑者——早在2002年，肯德基就在北京開設了中國首家“汽車穿梭餐廳”，此后肯德基的汽車穿梭餐廳推進幾近停滯——但這并沒有妨礙麥當勞的速度，過去一年它已經連續開設了10家“得來速”，并且以最快速度和中石化簽定排他性的合作協議。施樂生的計劃是，在2008年前，在中國開設1000家餐廳。“而新開設的餐廳中，將有一半是‘得來速’”，他對《環球企業家》說。

【變形記】

在很多顧客看來，占地578平方米的天津“得來速”店是麥當勞新一代餐廳的樣板：過去被奉為標準的木紋地磚已經被色澤溫暖的新地磚取代，室內用不同的色彩區隔出兒童游樂區、家庭聚餐區、免費上網區，外面還有一個露天用餐區。新一代麥當勞餐廳的設計用意顯然更明確也更周到，與之前僅僅追求舒適、快捷、高效的概念有所不同，它是在希望大幅度增加客戶黏著度。

考慮到中國消費者對汽車穿梭模式的陌生，還有汽車普及等問題，中國“得來速”把汽車穿梭模式和堂吃兩部分放在了一起，這樣做“更符合中國的實際情況”，也可以讓麥當勞在不丟掉原有的傳統客戶的前提下，開辟出新的客戶源。

汽車穿梭模式(即顧客在汽車上直接購買而不進店消費)這部分究竟是否受中國人歡迎?“我自己覺得還不錯。”被問到這一點，一位守在天津“得來速”車道點餐處的員工回答。她認為“其實中國人現在挺喜歡嘗試新事物的”。

話音未落，一輛天津牌照的紅色夏利已經開入車道。進入車道，攝像頭被觸發，點餐處的員工得到系統提示，連忙打開窗口微笑招呼乘客。乘客點了香辣雞腿漢堡和大可樂，員工把信息輸入系統，在付款處產生賬單，等顧客付款后驅車緩緩進入取餐處時，“得來速”員工已經高舉著麥當勞標志的棕色大紙袋滿面笑容地在等著他了——前后一共花了2分10秒。就在這一時間點前后，至少有3輛車來這里點餐——考慮到這是在以保守和平民化著稱的天津，又是非周末，這個成績還算不錯了。之前，廣東東莞、順德和上海浦東的幾家“得來速”里，有30％的銷售是通過汽車穿梭通道的方式實現的——對于剛剛起步的中國“得來速”餐廳，這一比例還算令人滿意。

但是“得來速”模式在中國遇到的問題也不少。首先是選址問題。“得來速”選址要求比較苛刻，必須既要是汽車大量通過的地區，同時也要求周圍5公里半徑范圍內有符合要求的商圈。其次是成本問題，由于汽車穿梭餐廳需要有獨立的進出車道，來自地段的競價會導致直接成本上升。按照目前公布的快餐加盟費來看，普通的麥當勞餐廳平均一家投資800萬元，有2—3個月籌備期。而開設“得來速”所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。

在全球，麥當勞采用的是房地產經營方式，其上萬家店鋪60％的所有權屬于麥當勞，麥當勞總收入的90％來自房租。而在中國，麥當勞的絕大多數餐廳都是租來的場所。因此，汽車餐廳的選址給未來麥當勞中國的加盟連鎖招商對象和后面它自身的急速擴張都帶來了巨大的資金壓力。

【短板互補】

這些短板通過和中石化的合作恰好都能彌補。雖然麥當勞也和東方家園及一些房地產開發商簽定了類似合約，但是它對與中石化的合作給予了最多重視。按照一位了解中石化與麥當勞結盟始末的業內人士的說法，中石化在規劃非油品業務時，考察了一系列連鎖快餐，其中也包括麥當勞的對手們。但是，麥當勞“表現得最為積極”。在2006年3月，他們就派出自己的員工去中石化，為之做“得來速”的演示。“得來速”選址，首先要求周邊“每天車流量達2萬輛，周邊人均年收入超過1萬元……”加上對經營場地和車道的規劃要求，麥當勞的描述幾乎是在給中石化一些處于經濟發達地區的加油站畫像。

按照雙方的規劃，在這些地方麥當勞出具品牌和運作、管理標準，中石化提供經營場地。同時，中石化因為是大型國企，往住與當地政府有著千絲萬縷的聯系，因此，中石化還能為麥當勞開店提供不少幫助：“比如在開設餐廳時，電的增容和供水等問題”——在沙河店開業的過程中，沙河東加油站和中石化的管理人員就為其提供了類似的援助。

此外“得來速”還能與中石化加油站的便利店開展合作。在北京地區，有100多個“實宜捷”便利店；在華東地區與“快客”合作，這些店現在中石的統一規劃下，都將改頭換面以“易捷”的品牌重新亮相。統一品牌和管理后，中石化等于一下子擁有了一個龐大的24小時便利店帝國，同時，它能夠在這個規模效應上優化后臺管理。而且這些業務之間并非是彼此孤立的，它們的互動會給中石化和合作者帶來更多的商機。比如，便利店和麥當勞“得來速”之間的聯合促銷，加油站業務跟麥當勞消費之間的積分互換，在加油站廣告位上為“得來速”做廣告等等。

在管理上，中石化從麥當勞也學到不少。從2006年4月開始考察“得來速”業務以來，中石化的管理人員每到一家麥當勞店內，必看其員工休息室。麥當勞那些貼在墻上花花綠綠、生動活潑的管理規則與報表，給中石化的管理者們留下了深刻印象。一位管理者說，麥當勞有極為出色的現場管理經驗，既嚴格又不失人性化——中石化一直在試圖用同樣的方法和效率來管理自己的加油站。

目前，中石化已經為麥當勞先期提供了30個加油站的名單，這些加油站主要在北京、廣東、華東的一些一線城市內。“麥當勞目前還是處于測試這個(與中石化合作)模式的階段，因此要謹慎些，但不排除迅速復制的可能”，一位參與該項目的業內人士說。(80215)