我國企業績效管理存在問題的原因分析和對策

[作者簡介]原紅(1969—)，女，黑龍江齊齊哈爾人。2005級管理科學與工程碩士研究生，主研人力資源管理。

[摘要]績效管理是人力資源管理中的一個重要內容，有效的績效考評和管理能夠幫助企業有效達成使命，創造高績效，并成為企業成長發展的持續動力源泉，因此如何建立有效的績效管理體系，受到國內企業的高度關注。

[關鍵詞]績效管理；績效考核；績效管理體系

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1009—2234(2007)01—0094—02

不論是作為領導還是作為普通的管理者，提升績效無疑都是其工作的重要目標。目前，績效管理問題己被公認是困擾企業經理人的首要問題。績效管理日益成為組織人力資源管理的重要手段，是幫助企業維持和提高生產力，實現企業戰略任務和目標最有效的手段之一。西方企業在績效管理與考核方面發展了許多的方法和理論，常見的有目標管理法、KPI關鍵績效法、平衡記分卡方法以及EVA經濟增加值法等，國內企業重視績效管理是最近幾年的事，隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸地被中國國內眾多的公司學習和采用。但國內績效考核機制大多考核標準不統一、考核制度不完善、考核范圍不全面，績效考核管理很難做到公平與公正，同時還易造成考核對象片面追求指標而忽視企業整體效益的情況。因此如何建立一套全面細致的績效考核機制已經成為企業經營管理的重中之重，成為企業在競爭中爭取優勢的關鍵所在。

一、我國企業績效管理存在的問題及原因分析

1．績效管理與戰略實施相脫節

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理．才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。現代企業在經營過程中，需要不斷面對外界環境和組織內部的變化，及時調整工作方向和工作方式。國內很多企業普遍存在一個問題。每年企業都要和各個部門簽訂責任書，到年底的時候根據責任書兌現獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。

主要原因是很多企業的目標設立和分解的程序存在很大問題。很多企業每年年末由各部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據此簽訂責任書。而部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當前亟須做的；更多的是向部門內看，而沒有向上看，去關注公司的戰略和整體的經營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰略稀釋”現象的發生。部門努力做的工作可能對于企業整體戰略目標的實現來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。

2．績效管理僅僅被視為一種專業技術

在國內企業中，經常可以發現企業員工對于考核的態度是非常不認真的。考核在許多企業或部門流于形式，僅僅停留在紙上。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區分出員工工作業績的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。

造成這種現象的原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合，單純將績效管理作為一種專業技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的目的。人力資源管理系統是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業務板塊共同構成的。績效管理必須基于任職資格制度。對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這種評價結果將應用于價值分配，以及后續培訓、崗位晉升等方面。只有整個系統的有機協同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。

3．績效管理的核心目的不明確

在公司中我們經常會看到這樣的情景，每當到了季度末或年末的時候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知大家：“現在要開始考核了，每個人將自己的工作總結一下。”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結，主管根據員工的總結和平時的觀察給員工一個評價，將評價結果交給人力資源部門以后，這項工作就算結束了。當然，有些部門可能會略有不同，比如規定了幾項考核指標等等。至于說考核結果如何運用，員工績效不佳的原因是什么，怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關心，更談不上通過考核實現對員工能力成長的導引了。所以，這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題究竟在哪里，又找不出答案。

上述情況都反映出企業對績效管理的目的存在有認識上的誤區，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效考核賦予了太多的含義。事實上，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據；作為管理工具尋找企業經營的短板所在并不斷改進。我們只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地設計相應的評價方法和制度，才能真正理解績效管理各個環節的重要性，而不是僅僅將考核環節誤認為是績效管理，或者給績效管理賦予其他不應有的含義。

4．組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異

傳統的、僵化的組織形式往往無法做到快速的調整和變化，于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的特征使得越來越多的企業趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化。但是，隨著團隊形式的廣泛應用，又產生了新的問題。在企業中我們經常會發現，往往是幾個非常優秀的員工組成的團隊的績效并不是非常優秀的，甚至出現團隊的績效結果較差的現象。還有的企業中出現團隊的績效較好，而綜合在一起時發現組織整體的績效水平是在降低的。也就是說存在著組織績效和個體績效之間的差異和脫節，組織績效、團隊績效和個人績效未能有機的銜接。

這種司空見慣的現象實際上是兩個原因造成的：一是由于組織團隊和個人的績效目標出現脫節造成的；二是由于組織績效、團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的。

5．績效管理忽視員工的參與

績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與；強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發展和提高真正承擔起責任，積極引導員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動體現出來。

在許多企業中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的績效考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什么；考核結果有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是有什么原因造成的，應該如何改進等等就更無從得知了。

管理者也認為考核是比較敏感的，因為考核是對一個員工的工作表現進行評價，如果企業有強制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩了，因為勢必有人會出現不合格的績效評價結果。如果將這些評價辦法評價過程都公開的話，那么就有可能導致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評價方式和評價結果只掌握在少數管理者手中，如何運用也是由這些管理者決定的。這種方式比較靈活，便于管理者平衡各部門各員工之間的利益沖突。管理者這種認識導致了績效管理無法切實的推行下去，使得績效管理對于員工的引導作用不能有效的發揮出來，績效管理僅僅停留在了紙上，最終成為了一項額外的工作。

二、提高我國企業績效管理水平的對策建議

1．制定績效計劃目標應明確

績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工一起，就員工個人考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準以及在做的過程中要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的工作路線。在績效目標計劃的制定過程中。首先，企業的最高管理層，要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下級的管理層，這層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這此目標自己應該實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定幫助公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止．這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

2．建立績效管理伙伴關系

企業戰略目標的實現要依靠每一個崗位、團隊和部門的努力。所以管理績效要考慮績效的不同層次：企業績效、部門績效、團隊績效、崗位績效等，它們的關系與企業目標、部門目標、團隊目標和崗位目標的關系相一致，是保障與被保障的關系，這種關系就是個人或部門之間為完成各自目標形成的績效伙伴關系。這就要求企業的每個員工和部門，都明確的知曉自己的工作對企業目標的貢獻。建立企業內部的 績效伙伴關系是提升企業整體績效的必由之路。

3．建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。

首先，如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。有效的溝通包括三個方而的內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到：首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻目的在于加強管理者對績效計劃實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中，達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程．績效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷地實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結合，成為企業文化的組成部分，營造出協調和諧的管理氛圍。

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