巨型學校的辦學實踐與思考

為了滿足人民群眾送子女接受優質高中教育的迫切需求，濟源市多方籌資2.9億元，建設了第一中學新校區。新校區占地515畝，建筑面積18萬平方米，設計規模120個教學班，被稱為“濟源基礎教育的航母”。辦學規模迅速擴大，在給人民群眾帶來實惠的同時，也造成了學校管理、運行成本、組織形態等諸多方面的問題。為此，我們群策群力，在實踐中思考，在思考中探索，走出了一條行之有效的規模辦學之路。

結構條塊化：確保管理到位

我們采取了“統一領導、條塊聯動”的管理措施。

“統一領導”，就是要保證校黨委、學校班子對學校全面工作的統一部署和領導。

“條”式管理，就是將學校的整個管理任務分為行政、教學、德育、后勤四個方面，相應的職能部門分別為辦公室、教務處、政教處、總務處，各職能部門負責對全校各年級的相關工作進行統一協調。

“塊”式管理，就是把年級當做一所“分校”：全校分為三個年級部，每個年級部按照力量均衡的原則分為兩個教學部進行管理。年級在學校的宏觀調控下，對教師和學生、教育和教學具有全方位、多層面的管理權限。各年級部可根據學校的有關管理條例，創造性地開展工作。

“條塊聯動”，就是各年級、各處室在校黨委、校長室的統一領導下，圍繞學校的總體目標和不同階段的工作重點，協調一致地開展工作，既相互合作，又相互促進，相互支持。

“條塊聯動”的模式使管理對象由“大”變“小”，管理任務由難變易，極大地提高了管理的效率。“塊”切小了，方方面面就都能管得到、管得細，問題就能抓得準、抓得牢，矛盾就能早發現、快解決，切實保證了各項管理工作縱向到底，橫向到邊。

組織扁平化：管理重心下移

如果按照傳統的模式來管理一所巨型學校，就只能陷于“救火式”的繁瑣事務中。況且，隨著班級數、教師數、學生數的急劇增加，如果仍然依靠原有職能處室對班級、教師、學生各方面的情況進行考查、評定、管理，必定會存在很大的難度，對班主任、任課教師和職工的崗位職責監控效度、考核準確度和管理強度都會削弱。 解決這一矛盾，一是要減少中間管理層，實現組織結構扁平化，使學校繼續保持小型學校敏捷、靈活和柔性化的優點。在濟源一中，我們逐步弱化教務處、政教處、總務處等有關職能部門的管理權，突出他們服務師生、服務教學的意識，使他們的職能由管理逐步向服務轉型。教務處主要管理實驗室、信息技術網絡教室、圖書閱覽室等公共資源，同時負責編制學校教學工作指導性意見，發布科研信息等；政教處主要負責安全保衛、環境衛生、體育和藝術場館、體育和藝術團隊的管理，同時負責編制學校德育工作指導性意見：在年級經費包干的情況下，總務處主要根據年級需求搞好物品供應，負責學校的基本建設和綠化工作。在每個年級設立教學處和德育處，成為年級的“兩翼”，分別負責年級的教學工作和學生的德育工作。二是建立有自主權力的工作團隊即年級部，實現權力重心下移，擴大年級領導的責、權、利。在學校的統一領導下，三個年級部自成體系，擁有對年級所有教師的聘任權、考核權、評優晉升推薦權和相應的經費支配權，直接對校長負責。每個年級部都由一名副校長主管，依托年級教學處和德育處開展年級的教育教學工作。根據力量均衡的原則，每個年級部又分為兩個教學部。年級的教學和德育工作實施統一安排，分部落實，由教學處主任和德育處副主任管理一個部，德育處主任和教學處副主任管理一個部。他們不僅對本部的教育教學管理承擔相應的責任，同時也擁有與責任對等的權力，使年級的教學工作與德育工作能夠聯動，在管理中兩個部形成合作競爭的伙伴關系。三是在三個年級部之間建立紐帶關系。分頭負責年級部工作的三個副校長分別分管教務處、政教處、總務處，他們之間在工作中保持一種密切聯系，不至于使任何一個年級游離于學校的整體之外，確保了三個年級間形成一個聯合體。

管理重心的下移，減少了管理層次，使得傳統的金字塔狀的組織形式被壓縮成扁平狀的組織形式，從而提高了管理效率，使學校管理更具有人文性、民主性，使教育教學規范有序，學校工作呈現出了蓬勃發展的良好局面。

過程精細化：將常規管理引向深入

過程精細化是精細化管理所要求的“用心工作、愛心育人、真心服務”的具體體現，而精細化管理的主要價值，就是把看似簡單、容易的事情用心做好。針對濟源一中的實際情況，我們提出了“學校OEC管理法，即總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人憑考核。在管理過程中，要求每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品。這其中，精心是態度，精細是過程，精品是成績。為此，我們將學校的總體工作細化到每個人身上，明確規定每個人的工作范圍、工作內容、工作指標、計劃進度。這樣，每個人在工作中既有壓力又有相對自由度，因而更有利于發揮其主觀能動性和自主管理的作用。由于管理責任具體化、明確化，員工人人參與管理，學校工作處處有管理、事事見管理，管理責任制得以落實，學校成了權力層層有、任務個個擔、責任人人負的利益共同體，變一人操心為大家操心。我們明確提出：“實行”誰是主管誰負責、誰的課堂誰負責、誰的班級誰負責、誰的崗位誰負責、誰的問題誰負責”的責任分解與責任追究制度，用明明白白的制度，清清楚楚的“尺子”，保證各項工作落到實處。

精細化管理是巨型學校管理的核心內容，它可以彌補巨型學校因管理寬度過大而導致的管理效率較低的不足，規范學校日常管理行為，明確管理目標，細化管理單元，改進管理方式，確保管理高效、準確、到位，推動學校形成良性發展的健康機制。

管理人性化：樹立以人為本的理念

對于擴大后的校園，只靠目標管理、制度管理、量化管理等思路來嚴格管理行為，雖然能夠保證學校的正常發展，卻不能保證管理效率的最大化，也無法完全杜絕疏漏。因此，還必須在嚴格管理中滲入人性化因素，作為對科學化管理的一種補充和完善。人性化管理要通過科學化管理體現出來，科學化管理要體現人性，這樣人性化管理才能落到實處，科學化管理也才能成功。因為管理需要一定的規章制度，而現代管理強調每一項管理制度都要以人為本，調動人的積極性和創造性，挖掘人的潛力。人是有精神、有情感、有思想的，要提高其工作效率，就要不斷鼓舞其精神、培養其情感、提高其覺悟。而這些，只依靠一些“開明”的管理者很難真正實施，只有依靠相關的制度才能確保實效。

教職工是學校的主人，他們既是管理的對象，又是管理的主力，參與學校管理是他們的根本權利。因此，調動教職工的工作積極性，使其參與學校管理，這是辦好學校不可缺少的重要因素。從這一點出發，我校提出了“以人為本、溫馨服務、團隊精神、跨越發展”的理念，合理配置人力資源，調動教職員工的積極性，最大限度地發揮其潛能，盡量做到“智者盡其謀”“仁者播其惠”。

我校變以往單純靠行政管理方式為行政管理和科學管理相結合的方式，變以往只注重思想政治工作為注重思想政治工作和關注師生個人成長發展需要相結合，廣泛開展教書育人、管理育人、服務育人、發展育人活動。我們堅持以人為本的管理理念，將正面灌輸與思想疏導相結合，一般教育與榜樣示范相結合，精神鼓勵與物質激勵相結合，學校發展與個體發展相結合，改進了學校管理工作的實際效果。

本著“管理即服務”的原則，結合師生日常學習、生活、工作等方面遇到的矛盾和問題，我們有針對性地提供多方面熱情周到的服務。我們還廣泛開展心理健康教育，及時化解由于工作、學習、生活等諸方面困擾給師生帶來的心理壓力。我們還通過建立“一分錢基金會”、爭取“希望工程”助學款等形式為貧困學生及時提供幫扶。2005年，我校發動全體師生為罹患再生障礙性貧血的張琦老師捐款13萬元，并通過向社會呼吁和向媒體求助的方式募捐40多萬元，挽救了張琦老師的生命。在我校的460余名教師中，外地教師就有一半以上，他們來自全國26個省、市，每逢元旦、中秋，校領導一定會為外地教師舉辦茶話會，與他們一起歡度節日。與此同時，我校還積極開展一些師生喜聞樂見的活動，使學校的管理工作成為潛移默化、“潤物細無聲”的育人手段，成為催人進取的“溫暖”的力量。

(責編 辛 欣)