平衡記分卡在施工企業的業績評價應用

[摘要] 施工管理水平的下降，使人們不得不重新尋找一種能全面評價施工企業業績的評價方法，平衡記分卡就應用而生了。在中國施工企業實施平衡記分卡中，不僅要對財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個緯度進行重新確定，還得排除實施中可能遇到的困難，確保平衡記分卡的原理能完整地轉移至組織平臺，這樣平衡記分卡才能發揮真正的作用。

[關鍵詞] 平衡記分卡施工企業業績評價

在房地產泡沫的影響下，施工企業的數量不斷上升，而施工管理的水平卻每況愈下。房地產產商需求多樣化，建筑施工市場完全轉入買方市場，市場競爭激烈，在這樣一種環境下，以財務核算為主、面向施工企業內部的、注重短期的傳統業績評價方法已不能全面評價施工企業的經營業績，也不利于施工企業長期的發展。為了對施工企業進行全面的動態評價，有必要引入平衡記分卡。平衡計分卡作為一種以信息為基礎、將企業戰略目標于企業業績驅動因素相結合的戰略管理系統，對施工企業業績評價有著重要的現實意義。

一、平衡記分卡應用于施工企業的分析

平衡計分卡是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標， 然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統。它以企業戰略為導向，以管理為核心，以各個方面相互影響、相互滲透為前提，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個緯度出發，將企業發展遠景和總體戰略目標相結合。

1.財務角度:一個全面的施工企業管理體系及其業績評價，必須把工程質量、和甲方關系、企業文化等方面通過工程收入的增加應收帳款和存貨周轉的加速工程成本的降低來反映。平衡記分卡保留了財務方面的指標，是為了顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善做出貢獻。施工企業常用的業績評價指標有施工經營成果比率、施工營運比率、施工企業償債和變現能力比率

2.顧客角度:施工企業的競爭立足于服務甲方、滿足甲方、幫助甲方實現其價值取向，因此企業的經營戰略應以甲方和市場為導向，確定應為甲方和市場提供的價值，并據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從甲方的觀點來確認與甲方相關的目標與評價要素，它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小。其主要衡量指標包括甲方滿意度、用戶保持程度、市場占有率。

3.內部經營過程角度:平衡計分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析，找出其核心環節并使之轉化為能夠為甲方提供較高戰略價值的能力。其主要衡量指標是工程成本。工程成本耗費的高低直接影響著經營效益的好壞，同時也在一定程度上反映了施工企業內部控制的優劣。因此，施工企業要降低一些不必要的管理費用，防止出現窩工返工現象。

4.學習和成長角度:學習和創新能力的評價目的在于反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。工程技術人員的去留是評價施工企業業績的重要因素，主要評價指標有技術人員滿意度、技術人員保持率、技術人員勞動生產率以及技術人員提出合理建議的數量和被采納的數量。

二、平衡記分卡應用于施工企業存在的主要問題

隨著施工企業競爭的加劇，施工企業也引進了平衡記分卡，并對其發展起了一定的作用，但在實際工作中，存在著影響平衡記分卡的作用。

1.施工企業管理水平方面。由于歷史原因，大部分施工企業存在人才奇缺的現象，管理者對施工管理工作缺乏專業知識，對經營戰略、決策、財務管理、資本運作等缺乏現代企業管理知識，創新能力、學習能力、洞察能力和捕捉商機的能力較差，在平衡記分卡推進過程中接受新知識的能力較弱，增加了實施平衡記分卡的難度。

2.施工企業體制方面。傳統的以工程建設單位為主體的工程項目管理體制的缺點日益突現。比如各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理，用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項目，這些缺點阻礙了現代企業制度的建立。

三、施工企業在應用平衡記分卡時應注意的問題

從上面存在的問題可以看出，施工企業在應用平衡記分卡時還存在著許多問題，只有結合施工企業的實際情況，努力創造實施平衡記分卡的必備條件，克服實施過程中的各種困難，才能切實將平衡記分卡的思想落到實處。在實際應用中，施工企業應注意以下問題。

1.內部流程的優化。平衡記分卡的重要前提是進行施工流程的全面規劃和優化，流程優化的目的就是使施工企業的內部控制發揮作用。流程優化的意義不僅僅體現在施工運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優化，可以實現流程對戰略重點與目標的有效驅動，從而確保戰略實現。

2.全面預算管理的支持。在實施平衡記分卡與績效管理項目的同時，全面的預算管理也是承接公司戰略與經營績效的重要工具之一。全面預算不僅包含傳統意義上工程預算的各個方面，而且還必須包含施工企業的年度經營計劃，同時，管理者也可以根據工程預算的實際執行結果進行指導與反饋，并修正原有的施工計劃與目標，最后在會計期末，可以將工程預算和實際工程指出進行有效的比較、衡量。

3.內部人員的支持與配合。平衡記分卡與績效管理的推進，必然要求施工企業各級人員的的支持與配合。同時，基層的理解和配合也是平衡記分卡與績效管理成功實踐的保證，公司的績效、部門的績效最終都要落實到你公司每一個員工的平衡記分卡上去。

4.建立適合施工企業自身發展的評價體系。在實施平衡記分卡前，施工企業要考慮到自身的特點，從工程特點項目內部結構成本核算等各個方面進行分析，根據實際情況對平衡記分卡進行創新，建立適合自身的評價體系。只有將平衡記分卡的原理和施工企業的具體情況結合起來，才能真正發揮其功效。