供電企業人力資源管理探索與研究

[摘要] 隨著電力體制改革的深化，供電企業內部的人力資源管理矛盾凸現。供電企業進行了人力資源管理方面的變革和實踐，但長期計劃經濟形成的管理模式和我國重程序、輕理性的文化積淀，依靠人治和非理性的管理意識，使人力資源管理戰略的實施阻力不小。

[關鍵詞] 供電人力資源管理制度創新

企業競爭的核心是人才競爭，擁有人才企業就具有了核心競爭力。科學的人力資源管理為人才引進、使用以及企業的發展創造了基礎條件。供電企業在人力資源管理重要性的認識上都有了質的飛躍。但是，在具體管理工作中，卻存在一些問題，有必要予以分析并加以解決。

一、供電企業人力資源管理現狀

過去，每當我們談到供電企業的特點時，總是夸夸而談“資金密集型，技術密集型”，給人們的印象似乎供電企業還有個明顯的特點，就是“人才密集型”，這給供電公司的人事管理、用人制度、人才流動埋下很大的隱患。現在，雖然供電部門的改革已在電網公司系統進行，但供電公司仍存在一系列問題，已讓領導感到頭疼，無從下手。筆者長期在供電公司從事管理工作，我認為供電公司存在的問題固然很多，但影響最大、涉及范圍最廣的首推“人力資源”問題。供電企業人力資源多具有以下特征:

1.文化程度較高，人力資源較豐富，但存在部分人員專業不對口

2.“定員、定編、定崗”的管理和全員績效考核工作已基本開展，人力資源管理機制初步形成

3.人才結構單一，經營管理人才匱乏

供電企業由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學生、中專生或中技生，學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少。人才結構較為單一。

4.人力資源管理體系未能全面建立

培訓工作重視不夠，培訓的針對性、實效性不強，人力資源未能得到有效開發；大多數供電企業雖然初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放、不夠科學公正，針對性、可操作性不強，績效考核不認真、存在走過場的現象，薪酬激勵與績效聯系不緊密，激勵機制不明顯，未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性，企業缺乏活力和競爭力。

5.開發不夠，人力資源優勢未能轉化為人才優勢

在供電企業中，高學歷、高職稱人才的價值沒有得到充分發揮，人才向國外和經濟發達地區的流失現象難以遏制，使企業高端人才短缺;經營型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，管理人員中近一半人員為初級職稱，專業管理人才隊伍能力、素質得不到保障;職工培訓特別是對基層員工的開發不夠系統、科學，針對性、實效性較差，未能形成一支扎實的基層技術人才隊伍。

二、供電企業人力資源管理存在的主要問題

1.對人力資源管理缺乏科學的認識

傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，企業沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。在供電企業仍然存在要求因事擇人，過分強調人適應工作的現象，而不重視員工潛能的開發和利用。它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。從而也導致了個別企業不重視人力資源管理，人力資源管理投入不足。即使是認識到人力資源管理的必要性，也因為缺乏科學的認識，缺乏完整的人才規劃，而使人力資源管理在實際中走樣。

2.重引進忽視現有人力資源的開發

供電企業需要引進人才，通過引進補充人才，激活現有人才。但是，引進人才既要注重質量和效益，避免重引進輕使用，又要防止只重視外來人才、忽視現有人才的傾向。

3.重視高尖端技術人才的引進忽視實用人才的需求

高尖端技術人才是學科帶頭人，從外引進掌握世界前沿技術和核心技術的尖端人才和關鍵人才，為優秀人才提供優越、優厚、優良、優惠、優質的創新創業環境是企業的戰略決策，但不能急功近利挫傷現有人才的積極性，要鼓勵各類人才投身企業發展安全生產市場營銷的各個環節施展才華，從而進一步帶動和促進供電企業經濟發展和人才隊伍建設。

4.人力資源管理機制不完善

供電企業普遍講究組織和人員的調配，人才流動機制和分配激勵機制不完善。盡管目前已經有相當規模與數量的人才交流中心，人力資源中介公司，但人才真正流動起來還是非常困難。還有諸如社會保險、培訓與發展等對想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源的有效配置。

5.用人制度不完善

部分崗位設置未能真正做到人盡其才，按才錄用和因事設崗的原則。把適合的人放到適合的工作崗位，這是人力資源管理用人原則。各公司通過幾年來的人事制度改革和部門崗位的調整、人力資源使用現狀已有明顯好轉。由于一些用人機制和歷史遺留的因素，不少供電公司在現有的崗位設置上未能完全做到因事設崗。

6.分配制度不合理、績效考核不規范，造成員工事業心、進取心、責任心不高

員工對所在部門、班組安排的各項工作任務的接受不夠主動積極，特別是那些個人技術素質較高、業務能力強的生產人員更是如此。究其原因是生產人員在工作過程中，特別是在任務重、時間緊、工作量大、氣候異常的情況下容易引起工作人員注意力分散并發生一些習慣性違章。

三、供電企業人力資源管理問題的解決措施

1.組織創新

首先，要建立人力資源的戰略決策機構。人力資源戰略屬企業的職能戰略，要使人力資源戰略更好地服從和服務于企業總體戰略，必須在企業建立一個由企業主要領導擔任負責人，人力資源、財務、計劃、主營業務等相關部門負責人共同組成的人力資源戰略決策機構。它既是企業最權威的人力資源決策機構，同時也行使企業人力資源管理的職能。

其次，要推進組織變革，深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工，管理的難點在基層。在知識經濟時代，員工的文化素質不斷提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，原來的命令式管理難以奏效，必須采取柔性化的管理模式：內在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。另一方面，隨著信息網絡化的普及，精簡中層成為可能，組織結構的扁平化，將使企業對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢，兩者結合不僅實現了知識型員工管理方法的優化，更使基層人力資源管理得到加強。

2.管理創新

人力資源管理的創新主要是管理方法的創新。人力資源區別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創新的著眼點應該將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。

供電企業內部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環境多么艱苦惡劣，也能為企業創造較高價值，稱為開拓型人才；第二類是在具備一定的條件和基礎后，能夠自己明確目標并努力實現目標，稱為創造型人才；第三類是給予良好條件，能夠按照上級的指示完成任務，稱為實用型人才；第四類是具備良好條件，明確目標和步驟，仍不能完成任務，稱為待調整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征：在對企業貢獻方面，第一類人才最大，

二、三類次之，待調整型人才的貢獻最小，甚至是負值；在合作性方面，實用性人才最強，創造型人才次之，部分開拓型人才可能恃才傲物，合作性相對較低，待調整型人才合作性最低；在對企業的忠誠度方面，開拓型人才最高，實用型人才次之，創造性型人才較低，待調整型人才最低。在人力資源管理上，對第一類人才，企業要授其一定的權力，給他們充分的施展空間，否則，企業很難真正發揮他們的作用。

3.搞活用人機制實行人事代理制度

用新人新辦法的方法，打破長期固有的僵化的人事制度。新招聘員工一律實行人事代理， 由中介機構簽訂勞動合同， 供電企業與其簽訂崗位聘約， 改變進了企業的門終是企業的人的慣性思維。

四、結束語

在當前供電企業正逐步按照公司化運作，走向市場的過程中，將不可避免的面對各種競爭，而在競爭中人將是最重要的因素之一，因此加強供電公司的人力資源管理就顯得尤為重要，應當給予高度的重視，各公司應主動進行人力資源管理的變革，特別是要突破計劃體制下僵化的管理模式。在人力資源規劃的制定、崗位設置、培訓、考評、激勵等方面進行重新定位和設計，構筑人力資源開發的新平臺，培養一支具有較高職業素養的優秀人才隊伍。從而真正實現人力資源和生產要素的最佳配置，為實現組織的戰略目標提供有力的保證。