沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化與對(duì)策探析

[摘要] 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沃爾瑪面對(duì)2005年全面退出韓國(guó)市場(chǎng)，從連續(xù)四年的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，本文從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化原因入手，對(duì)改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策進(jìn)行了分析。

[關(guān)鍵詞] 沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化

在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(zhǎng)。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國(guó)有3619家，美國(guó)國(guó)外的9個(gè)國(guó)家中有1520家（包括在中國(guó)的39家）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在《財(cái)富》2003、2004評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續(xù)4年的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的榜首位置。當(dāng)然這其中蘊(yùn)含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個(gè)世界商業(yè)巨人如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

關(guān)于什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，人們有不同的看法。安索夫認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要關(guān)心企業(yè)外部，而很少關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷(xiāo)售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有這樣兩個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)目標(biāo)是什么？它應(yīng)該怎樣去實(shí)現(xiàn)？總之，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。據(jù)人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述認(rèn)識(shí)，我們?cè)谶@里把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈高速變化的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，科學(xué)地規(guī)定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)又是制定規(guī)劃(計(jì)劃)的基礎(chǔ)。具體些說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)并創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是用機(jī)會(huì)和威脅評(píng)價(jià)現(xiàn)在和未來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定好企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

這里需要特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。現(xiàn)代企業(yè)生存在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過(guò)不斷革新來(lái)創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過(guò)實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))現(xiàn)在的環(huán)境狀況，轉(zhuǎn)變成適應(yīng)未來(lái)的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)問(wèn)題。概言之，在變化激烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來(lái)的動(dòng)向，尋求著未來(lái)事業(yè)的機(jī)會(huì)，并變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，選擇通向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方案。

二、沃爾瑪改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因

2001年以年?duì)I業(yè)額2198億美元超過(guò)通用汽車(chē)公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成為2002年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中最大的企業(yè)，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003年、2004年和2005年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜的頭號(hào)位置（沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化詳見(jiàn)表）然而，根據(jù)2006年全球財(cái)富500強(qiáng)的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據(jù)了頭號(hào)位置。

資料來(lái)源:主要根據(jù)1995年～2006年《財(cái)富》雜志中的有關(guān)數(shù)據(jù)。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷(xiāo)售額為3157億美元。其中80%來(lái)自美國(guó)，稅后收入超過(guò)100億美元。但是，經(jīng)過(guò)多年的大幅增長(zhǎng)和擴(kuò)張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢(shì)。雖然在全美各地?fù)碛?000多家特大購(gòu)物中心和折扣店，但一些老店的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)淖畲蟮囊粔K業(yè)務(wù)——美國(guó)沃爾瑪收益的增長(zhǎng)速度與銷(xiāo)售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價(jià)下躍了10%，達(dá)到了1999年以來(lái)的最低點(diǎn)。同時(shí)，公司銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度還落后于它主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國(guó)外也面臨很多問(wèn)題。沃爾瑪在英國(guó)的分支阿斯達(dá)已不敵英國(guó)的特斯科超市公司，德國(guó)的沃爾瑪還在持續(xù)虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價(jià)格將沃爾瑪韓國(guó)分公司全部股權(quán)出售給當(dāng)?shù)氐男率澜绨儇浌荆瑥亩€撤離韓國(guó)市場(chǎng)。

三、改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策

公司對(duì)在美國(guó)做生意的方式進(jìn)行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結(jié)構(gòu)，修改“僅僅吸引低收入核心消費(fèi)者”市場(chǎng)戰(zhàn)略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會(huì)問(wèn)題上的立場(chǎng)，包括承諾每年投入5億美元開(kāi)設(shè)對(duì)環(huán)境無(wú)害的商店，并努力改進(jìn)和監(jiān)督其全球供應(yīng)鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強(qiáng)位置，擺脫公司出現(xiàn)的一些問(wèn)題，具體的對(duì)策如下。

1.改變經(jīng)營(yíng)管理層的管理模式

經(jīng)營(yíng)管理層的變化只是大規(guī)模改組計(jì)劃的一部分。自從上世紀(jì)七八十年代在全美擴(kuò)張以來(lái)，沃爾瑪一直以集中性組織結(jié)構(gòu)著稱(chēng)。每周一，公司5個(gè)部門(mén)和30個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人都會(huì)乘坐公司自己的飛機(jī)從本頓維爾出發(fā)，視察美國(guó)各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會(huì)。

經(jīng)營(yíng)管理層的變化是5個(gè)部門(mén)的主管被派駐全國(guó)各地，并在當(dāng)?shù)貐⒓与娨曤娫挄?huì)議。沃爾瑪已經(jīng)宣布，公司將在芝加哥開(kāi)設(shè)中西部辦事處。這些部門(mén)主管擁有類(lèi)似于阿斯達(dá)的經(jīng)理或沃爾瑪（墨西哥）公司經(jīng)理那樣的自主權(quán)。沃爾瑪仿效國(guó)際模式。5個(gè)部門(mén)的主管將擁有沃爾瑪外國(guó)公司總經(jīng)理那樣的權(quán)力。這樣做對(duì)管理沃爾瑪這么大規(guī)模的公司有好處，這種管理模式在國(guó)外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國(guó)。

2.以變求通

實(shí)際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調(diào)整是承襲了以前的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變計(jì)劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國(guó)商店市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人以來(lái)，沃爾瑪?shù)膹V告風(fēng)格大變：它與時(shí)尚界的頂級(jí)雜志《Vogue》開(kāi)展合作，商定在兩年內(nèi)將投放116頁(yè)的沃爾瑪廣告。同時(shí)，沃爾瑪一反常態(tài)地棄用了在原來(lái)電視廣告中代表低廉價(jià)位的笑臉商標(biāo)。密歇根州新店開(kāi)張，沃爾瑪還力圖從視覺(jué)上提高商店的檔次，升級(jí)了購(gòu)物廣場(chǎng)由內(nèi)到外的設(shè)計(jì)。

沃爾瑪廣告風(fēng)格的變化，沃爾瑪廣告的重點(diǎn)已經(jīng)從價(jià)格轉(zhuǎn)向生活方式，包括在《時(shí)裝》雜志上刊登的時(shí)裝廣告。當(dāng)前的圣誕廣告宣傳動(dòng)用了大量名人，這對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)是前所未有的。

3.商店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張

商店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張對(duì)沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略仍然十分重要。沃爾瑪宣布，在海外開(kāi)店的速度將加快，而在美國(guó)，公司計(jì)劃增加270～280家特大購(gòu)物中心，其中160家由現(xiàn)有的商店改建而成。沃爾瑪分店擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不僅在于它利用了一個(gè)巨大的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時(shí)代趨勢(shì)，更重要的是它非常注重于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，以便充分利用品牌、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式(組織制度)和現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)分店的“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)”。