知識型員工激勵策略探析

[摘要]知識型員工不同于普通員工的特征導致其需求因素的非同一般，而對知識型員工的激勵策略設(shè)計必須建立在對其需求要素的把握之上，即從協(xié)助知識型員工成長需要和成就動機的實現(xiàn)、給予知識型員工更多的自主性、為知識型員工提供良好的環(huán)境支撐和建構(gòu)獨特合理的薪酬體系等方面對知識型員工進行激勵。

[關(guān)鍵詞]知識型員工；需求因素；激勵策略

[中圖分類號]F272．92 [獻標識碼]A [文章編號]1003—3890(2007)03—0074—04

在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬僅能發(fā)揮員工能力的20％～30％，而受到充分激勵的員工其能力可以發(fā)揮至80％～90％，相當于激勵前的3倍～4倍。因而，如何有效地激勵知識型員工無疑成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，對知識型員工激勵的研究就顯得尤為重要。

一、知識型員工的概念界定

知識型員工(Knowledge Worker)，又稱知識工作者，最早是由美國管理大師彼得·德魯克以知識工作者的概念提出來的。他將“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”^①之為“知識型員工”，特指經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。目前關(guān)于知識型員工的概念，學術(shù)界尚無公認的定義，相近的提法有知識勞動者、知識雇員、知識員工等，其論述的角度和觀點不同，內(nèi)涵也不盡相同。有關(guān)學者對目前較有代表性的“知識型員工”的定義進行了歸納，認為主要有以下幾種觀點：(1)職位論。主要以員工從事的工作崗位性質(zhì)進行界定，認為知識型員工通常在研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷及廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等領(lǐng)域工作，而高科技企業(yè)中的研發(fā)人員是管理學界所普遍認可的知識型員工的典型。^②(2)能力論。主要認為“知識型員工一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的能力，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人”。^③他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。(3)學歷論。該觀點認為“知識型員工指的是會電腦、懂技術(shù)或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上的員工。”^④

筆者比較贊同將“知識型員工”是在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻，帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含四個要素：(1)知識型員工是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個體知識工作者；(2)知識型員工直接致力于與知識相關(guān)的工作；(3)知識型員工對企業(yè)的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，包括技術(shù)創(chuàng)新、理念創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；(4)知識型員工可以為企業(yè)帶來知識資本增值，進而推動貨幣資本的快速增值。知識型員工的范圍可從職業(yè)上界定為企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員等。

二、知識型員工的特征和需求因素分析

對知識型員工特征和需求因素的把握是對其進行有效激勵和科學管理的基礎(chǔ)。組織行為學認為，人的行為是由動機決定的，動機是由需求決定的。激勵就是通過對激勵對象需求的滿足，誘導其產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。而知識型員工的特征導致了他們有非同一般的需求。

具體而言，知識型員工的特征表現(xiàn)在以下五個方面：(1)具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的、專業(yè)的正規(guī)教育，具有較高學歷，對于基礎(chǔ)知識和專業(yè)理論的掌握較為都扎實，掌握著最新的技術(shù)和技術(shù)動態(tài)，一般具備積極的開拓創(chuàng)新精神，對新思想、新知識、新技術(shù)具有良好的領(lǐng)悟能力和學習能力。(2)具有較強的獨立自主意識。知識型員工個人素質(zhì)高，掌握特殊的技能，是組織不可或缺的核心人才，渴望“自主管理”。(3)追求自我人生價值實現(xiàn)。知識型員不同與普通員工，他們不是將工作看成謀生的手段，而是作為發(fā)揮自己專長、成就理想事業(yè)、實現(xiàn)人價值的平臺，把攻克難關(guān)、突破自我看作一種人生樂趣，渴望通過這一過程展現(xiàn)個人的才智，體現(xiàn)自我的價值，贏得他人的尊重和社會的認可。(4)具有不斷更新知識的強烈愿望。知識型員工最大的價值在于他們擁有智力資本。在知識經(jīng)濟條件下，為了避免知識落伍，保持自己的競爭優(yōu)勢，知識型員工在不斷地吸收新知識的同時也希望企業(yè)能夠支持他們的學習活動，為他們提供外部條件的支撐。(5)對勞動報酬具有特殊認識。知識型員工的需求層次較高，對勞動報酬和普通員工有著不一樣的認識。首先，他們認為報酬雖然仍是生存所必須的物質(zhì)基礎(chǔ)，但勞動報酬的高低更是他們價值大小，社會地位高低，人生價值實現(xiàn)與否的重要衡量尺度；其次，他們認為他們身上凝結(jié)的知識是長期投資獲得的人力資本，作為一種資本，應當和其他生產(chǎn)要素一樣參與企業(yè)利潤的分配。

正因為知識型員工具有與一般員工不同的特征，導致他們具有非同一般的需求：(1)個人成長的需要。知識型員工對知識增長、職業(yè)發(fā)展和人生價值實現(xiàn)有著不斷的追求，他們更加重視能夠促進他們不斷進步、帶有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、職業(yè)發(fā)展和人生價值實現(xiàn)的需求往往表現(xiàn)的比其他員工更為迫切。(2)工作自主的需要。知識型員工能夠通過“自我管理”按照自己的方式完成工作，因此，往往要求企業(yè)給予他們充分的自主權(quán)，使之能夠自主地開展和完成工作。(3)取得成就的需要。工作本身是知識型員工滿意度的主要來源。同行的肯定、社會的贊許、自身技術(shù)的進步等都構(gòu)成知識型員工成就感的因子。(4)環(huán)境支撐的需要。知識經(jīng)濟條件下，知識的更新?lián)Q代非常迅速，知識型員工希望獲得知識、信息平等交流的良好氛圍、企業(yè)文化和制度等環(huán)境的支撐，從而利于提高自己的專業(yè)水平和工作能力。(5)物質(zhì)財富的需要。物質(zhì)財富的高低是社會對知識型員工價值的評價，是其社會地位的象征，參與分配自己所創(chuàng)造的財富，獲得一份滿意的報酬，仍是知識型員工考慮的一項重要因素。

三、知識型員工激勵策略的制定

通過對知識型員工特征及其需求因素的分析，筆者認為制定知識型員工的激勵策略可以從以下兩個方面進行。

1．協(xié)助知識型員工成長需要和成就動機的實現(xiàn)。(1)運用工作輪換和工作豐富化方式滿足員工成長和成就需求。與一般員工相比，知識型員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種自我發(fā)展、體現(xiàn)價值的方式，而這可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。工作輪換使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，可以幫助員工消除對單一工作的枯燥乏味感。工作豐富化是縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，它使得知識型員工在完成工作的過程中有機會獲得一種成就感、責任感。同時，實踐出真知，通過工作輪換和工作豐富化使得知識型員工接觸到新的或更具挑戰(zhàn)的領(lǐng)域，從而在這些領(lǐng)域的工作中積累起更多的知識，獲得個人成長。故工作輪換和工作豐富化能夠通過對成長和成就需求的滿足，激勵他們的行為。(2)為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的成長空間。企業(yè)要為知識型員工的個人成長和職業(yè)生涯發(fā)展提供機會和支持。一方面企業(yè)要為知識型員工提供共同的愿景，描繪一幅關(guān)于未來的美好藍圖，使之看到他們事業(yè)發(fā)展的希望；另一方面企業(yè)必須充分了解知識型員工的個人需求和特點，對知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃予以指導和幫助，并且建立、健全內(nèi)部提升機制，提供適合其要求的發(fā)展環(huán)境，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得公平的職位升遷，或是給他們創(chuàng)造發(fā)展新事業(yè)的機會，讓他們清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，使之能和企業(yè)形成長期合作、風雨同舟的伙伴關(guān)系，為組織心甘情愿地貢獻自己的力量。(3)注重榮譽激勵。榮譽是成就和貢獻的象征，更是對知識型員工價值和成就的肯定。通過對知識型員工榮譽的給予可以使他們感覺到強烈的成就感，從而起到良好的激勵作用。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、授予榮譽稱號、參加重要學術(shù)研討等。由于知識型員工受教育程度、需求層次、價值觀念等與普通員工不同，榮譽激勵使用在他們身上的效果更為明顯，其激勵深度更大，維持時間更長。

2．增強管理柔性，給予知識型員工更多的自主性。(1)實行彈性工作制。知識型員工從事腦力工作，這種性質(zhì)的工作不必要求有固定的工作場所和工作時間。另外腦力工作過程難于監(jiān)控，因此對知識型員工的管理更多的是對其結(jié)果的管理，對中間的過程只需進行適當控制。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性年工作計劃等。彈性工作制降低了因工作時間和工作地點的單調(diào)性而產(chǎn)生的煩燥感，弱化了知識型員工感受到的來自管理上的“桎梏”，因而可對其工作起到激勵作用。(2)建立以“自我管理式團隊”(SMT)為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。^⑤知識型員工創(chuàng)造性的積極發(fā)揮要求組織成員間的關(guān)系是一種平等的伙伴關(guān)系。以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制，通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合來挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統(tǒng)，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：工作團隊作出大部分決策，團隊領(lǐng)導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，增強了知識型員工巨大的自主性，激發(fā)了知識型員工的工作熱情。(3)營造自主、創(chuàng)新的文化氛圍。員工對企業(yè)負有績效的責任，同樣企業(yè)對員工也承擔著發(fā)展創(chuàng)造、讓他們在企業(yè)中能夠最大體現(xiàn)自身價值及實現(xiàn)人生理想的責任。企業(yè)應當培育和保持一種自主與創(chuàng)新的氛圍，這對激勵知識型員工的主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮將起到積極的作用。

3．為知識型員工提供良好的環(huán)境支撐。(1)為知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會。加強知識型員工的培訓與教育，為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，一方面使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性，另一方面也增強了知識型員工對企業(yè)的認同，對他們起到激勵的作用。(2)營造良好的學習環(huán)境，培育促進組織學習的文化氛圍。組織文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則，反映了組織員工共同心理的精神狀態(tài)。對知識型員工的激勵不僅僅要提供他們培訓和學習的機會，更要在企業(yè)內(nèi)部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍，只有在這種氛圍下他們才能感受到學習的樂趣和勁頭，減少惡性競爭、互相“保密”而帶來的壓力，從而使得知識型員工能夠全心全意地為組織服務。(3)拓寬知識溝通的渠道。除了向知識型員工提供系統(tǒng)的培訓和學習機會、營造良好的學習環(huán)境外，還要從技術(shù)上解決知識型員工學習的困難。日本學者野中郁次郎顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)換的SECI模型告訴我們：學習的一個重要環(huán)節(jié)是相互交流和溝通，因此拓寬組織內(nèi)部知識溝通的渠道，也能幫助知識型員工知識的更新和積累，對他們也有一定的激勵效果。

4．建構(gòu)獨特合理的薪酬體系。(1)提高知識型員工的薪酬水平。知識型員工的需求層次比較高，但不應就此掩蓋知識型員工對物質(zhì)報酬強烈的追求，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型員工的重要因素之一。另外，企業(yè)向知識型員工提供報酬的高低也意味著企業(yè)對知識型員工工作的認可和重視程度。報酬的水平對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。(2)改善薪酬結(jié)構(gòu)，引入股權(quán)激勵。以往的固定工資制容易誘發(fā)員工的機會主義行為，不利于調(diào)動他們工作的積極性。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)發(fā)展的特點在于以知識型員工為核心的人力資本在所有生產(chǎn)要素中起決定性的作用，這種人力資本形成的無形資產(chǎn)在企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的總資產(chǎn)中占有很大的比重。所以企業(yè)除了對知識員工進行獎金、福利等方面的激勵外，在薪酬結(jié)構(gòu)中引入股權(quán)激勵不失為增加知識型員工主人翁責任感，心理公平感，留住人才，激勵人才的有效途徑。(3)實施自助式高福利。傳統(tǒng)的福利制度從根本上說是以企業(yè)為導向的安排，只對全體員工的共性需求加以滿足。而由于知識型員工的專業(yè)背景、知識水平、思想素養(yǎng)不同與普通員工，他們對企業(yè)的價值高于普通員工，以往基于全體員工的單一的福利安排對知識型員工已失去效用。在實際操作中企業(yè)可根據(jù)知識型員工的特點和具體要求，提高知識型員工的福利水平并列出一些福利項目，如提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等，讓他們自由選擇，各取所需滿足不同的福利偏好，通過不同的企業(yè)福利起到激勵作用。

[收稿日期]2006—11—06

[作者簡介]周煒(1983—)，男，浙江富陽人，蘇州大學政治與公共管理學院研究生，研究方向為人力資源管理。

責任編輯，校對：涵 育

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