戰略管理理論綜述：競爭理論與資源觀的理論紛爭與融合

摘要：企業競爭優勢一直是企業戰略研究的核心問題。國外關于企業戰略的研究基本上可以分為兩大派別：以Porter為代表的競爭理論和以Wernerfelt，Barney等人為代表的資源能力理論。從歷史發展脈絡來看，這兩種理論是在彼此分立和質疑中逐漸發展起來的，而目前的國外文獻顯示，這兩種理論相互吸納對方的觀點并走向融合。文章試圖對這兩種理論做一個綜述性的介紹，以期清晰地介紹兩種理論的觀點和發展脈絡。

關鍵詞：戰略管理理論；競爭理論；資源觀的理論

企業為什么會成功或失敗（Porter，1991），是戰略領域的核心問題。Porter（1980）從企業外部，即從產業結構（Industry Structure）角度研究企業競爭力的來源，并構建“五力分析模型”（Five Forces）。他的思想很快受到資源觀學者的批評。Wernerfelt，Barney等人在繼承Penrose思想的基礎上，從企業內部資源能力角度研究競爭優勢。而Porter則在其產業結構分析基礎上，又對企業內部活動進行分析，即“價值鏈”（Value Chain）方法（Porter，1985），從而完善了自己的競爭理論。對于資源觀的理論性與研究方法，Porter（1991）提出了質疑，但他也承認資源觀提出了很多非常好的概念和思想，而資源觀學者也不斷接納Porter競爭理論思想，并將自己的VRIO（Barney，2002）分析框架看作是Porter競爭理論的補充和邏輯擴展（Barney，1991，2002），兩種理論逐漸出現了融合的態勢。本文對這兩種理論進行論述和比較，希望能對二者的發展做一個清晰的梳理。

一、 競爭觀和資源觀的理論來源

1． Porter競爭觀的兩個理論來源。Porter的競爭觀思想基本上有兩個理論框架：“結構—行為—績效”（SCP，structure—conduct—product）和“強項—弱項—機會—威脅”（SWOT，Strengths—weaknesses—opportunities—threats）。

來源于對基于對行業內部的寡頭集團和新競爭障礙的分析，Bain（1956，1959）提出所謂“S－C－P”模型，即技術要素決定行業結構，行業結構影響企業行為和績效。其邏輯在于，通過進入壁壘、產品差異化和高集中度等優勢，企業依靠限制產出、實施壟斷、提高進入障礙來阻止競爭，從而獲得良好績效。Porter將Bain的思想引入到戰略管理理論中，從產業結構角度解釋企業戰略的制定以及競爭優勢的獲取，即“五力分析模型”。

Andrews（1971）構建的SWOT戰略分析框架認為，只有能利用自身強項（Strengths）去開發使用環境中所存在的機會，同時能夠隔絕威脅和克服自身弱項的企業才可以獲得競爭優勢。Porter的“五力分析模型”吸收了SWOT中所提到外在環境要素，其“價值鏈”則吸收了“強項”和“弱項”的思想。

2． 資源觀的起源與發展。資源觀將企業看作是一組特定資源和特殊能力的結合體。最早將該理論命名為“資源觀”（The Resource—based View）的是Wernerfelt（1984），但資源觀的起源可以上溯到Simth和Marshall，Penrose（1959）發展了Marshall的企業內部成長理論，認為企業增長的邊界存在于企業內部，而不在于企業外部環境。Penrose認為，企業既是一個由許多個體和群體協作活動組成的行政結構，又是一束生產性資源，這兩者共同限制了企業的成長。在Penrose等人的啟發下，眾多學者從資源和能力角度對企業競爭優勢的來源進行研究，并建立了VRIO分析框架，如Barney（1991，2002）。

二、 競爭理論與資源觀的主要理論思想

1． Porter的主要理論思想。Porter認為一個企業競爭優勢的建立涉及到兩個基本問題：一個是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業吸引力，即產業結構，一個是決定企業在產業內相對競爭地位的因素。他認為，并非所有產業都提供均等的持續盈利機會，產業固有的盈利能力是決定該產業中某個企業盈利能力的一個必不可少的因素。但在大多數產業中，不論其產業平均盈利能力如何，總有一些企業比其他企業獲利更多，其原因在于這些企業獲得了更好的相對位置，這種相對位置的獲得取決于企業內部的“活動”或“價值鏈”。

2． 資源觀的主要理論思想。資源觀將企業看作是人力資源和物質資源的一個結合體（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企業之所以不同是因為所擁有的資源具有獨特性（Uniqueness），企業利用這些獨特性的資源或能力建立或實施自己的戰略，如低成本戰略或差異化戰略，從而為企業帶來良好績效。Barney（1991）認為企業競爭優勢來自于其所擁有的戰略相關資源”（Strategically Relevant Resources）。他指出，對于企業而言，并不是所有的物質、人力和組織資本都是戰略相關資源，只有那些能夠促使企業創造和實施戰略并改善其效率和效果的資本才是戰略相關資源，也就是說只有能夠促進企業實現持續競爭優勢的資源才是企業的“戰略性資源”（Strategic Resource）。這種資源應該具有四個特性，即有價值的（Valuble）、稀少的（Rare）、難于模仿的（Imperfectly Imitable）、不可替代的（Non—substitutable）。Barney（2002）對Barney（1991）建立的分析框架做了修改，他將“難以模仿”與“不可替代”合并為“可模仿性問題”，同時加入了“組織問題”要素，從而使模型更接近于現實。

三、 競爭理論和資源觀的理論紛爭與融合

1． 理論紛爭。Porter（1980）認為競爭戰略的實質就是將一個企業與其環境聯系起來。因為產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供企業選擇的戰略，同時影響企業的競爭優勢。為此，他提出“五力分析模型”，包括“買方談判力”（Bargaining Power of Buyers）、“供應商談判力”（Bargaining Power of Suppliers）、“現存競爭者的競爭”（Rivalry among Existing Competitor）、“替代產品及服務的威脅”（Threat of Substitute Products or Services）和“新進入者威脅”（Threat of New Entrants）。這五種基本的競爭作用力決定了一個產業內部的競爭狀態和該產業的最終利潤潛力。產業的最終利潤潛力會隨著五種力量合力的變化而發生根本變化，并隨著產業不同而強度不同。在作用力強度大的產業，沒有一個公司能夠賺取超常收益；而在作用力強度相對緩和的產業，企業則容易獲取超額收益。

Wernerfelt（1984）認為Porter（1980）主要是從產品角度（Product side）而沒有從資源角度（Resource Side）對企業進行分析。他認為從資源角度對企業進行分析比從產品角度更合理，由于異質性和不可移動性的存在，企業一旦預先占有某種資源就會獲得先行動者優勢（First Mover Advantages），在該資源上獲得強勢（Strength）地位，并對隨后的資源獲取者的成本或收益產生不利影響，從而形成某種資源位置障礙（Resource Position Barriers），為企業帶來持續的超常收益。Barney（1986）提出“戰略要素市場”（Strategic Factor Market）的概念以批評Porter的環境分析方法。他認為，企業績效不僅僅依賴于是否通過戰略創造了這樣的市場，還依賴于實施這些戰略所要付出的成本。如果實施戰略的成本高于戰略實施的回報，企業將無法獲得好的績效。而不論戰略要素市場是完美的或是不完美的，由于理性預期的存在，企業都不可能獲取好的績效。而只有當企業具備獨特的資源或能力，才能形成并實施好的戰略，所以他認為，一個企業的戰略選擇應該來自于其獨特技能和能力的分析而不是對競爭環境的分析。

Porter在1985年的《競爭優勢》中引入了“價值鏈”的分析框架，用于對企業內部活動的分析。他認為，企業成功是企業所在的“產業吸引力”（The Attractiveness of the Industry）和企業在該產業中的“相對位置”（Relative Position in That Industry）的函數。相對位置決定了企業的盈利能力是高于還是低于產業的平均水平，在產業結構并不理想、產業的平均盈利能力并不高的情況下，相對位置合適（或定位合適）的企業仍然可能獲取很高的投資收益率，這實際上修正和補充了Porter（1980）的論斷。通過構建合理的“價值鏈”，企業可以比競爭對手以更廉價或更出色的方式開展戰略活動，建立市場地位，從而贏得競爭優勢。這個觀點在一定程度上與資源觀相統一。

2． 理論融合。在Porter（1985，1991）發表之后，資源觀學者似乎開始認同和接納競爭理論的思想，并將自己的理論思想認為是對競爭觀的補充，是對Porter（1985）的邏輯擴展（Barney，1991，P105）。而Porter（1991）在從理論性和研究方法上對資源觀進行批評的同時，肯定了資源觀所具有的獨特研究視角，承認資源理論中所提出的一些具有理論價值的概念和分析方法。Barney（2002）則肯定了Porter的環境分析方法和“價值鏈”工具的作用，并將“五力分析模型”、“價值鏈”和VRIO三者共同作為對企業競爭優勢分析的互補型工具。他認為“五力分析模型”和“價值鏈”都是戰略分析的重要工具，但為了選擇使企業績效最大化的戰略，這兩種工具還應和VRIO分析框架一起使用，以發揮其定性評價的作用。

四、 結論

戰略管理學科雖然經歷了40多年的發展，但仍然是一門不成熟的學科，目前也尚未形成統一的研究范式。對于企業如何獲得或為什么具有競爭優勢，不同的戰略管理學者依然在不停地探索。競爭理論（或結構學派）與資源觀只是眾多研究學派中非常重要的兩支。從上述的論述可以看出，競爭理論和資源觀都還存在局限性。

建立在S—C—P模型基礎上的“五力模型”是對環境進行分析的重要工具，從理論上說使用該工具可以對行業或產業的“吸引力”進行推測。但在現實操作中可能會出現矛盾的一面。因為通過“五力模型”所分析出的有“吸引力”的產業可能會傳導錯誤的信息。有“吸引力”產業的高利潤可能會來自于兩個方面：產業自身高利潤和企業高效率導致的高利潤。前者對企業進入有吸引力，而后者則組織進入。這一點可能很難通過“五力模型”來體現出來。因此在某些時候，很難說清楚高利潤是促使進入還是阻止進入。

資源觀的VRIO分析框架雖然是分析企業內部組織強項和弱項的有力工具，但由于其使用提問的方式來進行分析，不可避免地會出現數據收集困難和信息缺失的問題，因為被訪者自己都不一定能夠將問題講清楚。此外，這種內部分析方法成立的前提條件之一是環境的相對穩定性，當出現不可預測的環境變化即所謂的“熊彼特革命”時，該方法就失去了作用。

從發展過程來看，競爭理論和資源觀正從過去的相互批評而逐漸彼此吸納和融合，當然這個融合的過程還很漫長，還需要理論界的進一步深入細致的研究。

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作者簡介：馮勁，中山大學管理學院管理學博士生；代吉林，中山大學管理學院管理學博士，就職于廣州嶺南國際企業集團有限公司。

收稿日期：2007-02-24。