電力企業人力資源管理研究

摘要：文章分析了我國電力企業人力資源管理中存在的問題，提出了我國電力企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理

我國電力企業力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，采用新的科學手段實現依法管理。

一、 關于電力企業人力資源管理中存在的問題

1． 人力資源開發中存在的問題。（1）開發形式單一。培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國電力企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限于有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有電力企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視電力企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。（2）開發管理未科學化。電力企業未充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在電力企業的重要意義。電力企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。（3）評估未社會化。現行電力企業人員管理制度中并未明確電力企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。

2． 人員考評中存在的主要問題。（1）考評標準不規范。由于我國目前電力企業職位分類線條過粗，電力企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。（2）考評方法單一。在電力企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。（3）忽視定量考評。電力企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多電力企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在電力企業內部盛行。（4）考評結果與使用脫鉤。目前很多電力企業對獲優秀等次與稱職等次的電力企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多電力企業不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的電力企業人員同處于稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。

3． 電力企業人員選用中存在的問題。（1）電力企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。（2）電力企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。（3）電力企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為準繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。（4）電力企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標準而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以“好人”為標準，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以“能人”為標準，用了不少小人和壞人。

二、 電力企業人力資源管理策略

1． 加強對人力資源培訓的投入和管理。企業戰略目標的實現，離不開培訓，培訓是企業人力資源開發的重要途徑，是企業改革創新的孵化器，是構建企業文化、實現企業價值觀的重要措施。培訓是一項開發活動，培訓雖不直接生產產品，但對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧，這本身就是對現有勞動力進行再生產。誠然，培訓是一項花錢的工程，而且短時間內是看不出大的投資回報的，但與培訓收到的長期回報相比，培訓的費用并不高。因此，要明確培訓的地位，加大對培訓的投入。要把人力資源開發培訓當作企業經營活動的重要內容，搞好開發培訓的管理，首先，員工培訓應在職務分析的基礎上進標；其次，員工培訓應與能力開發和人員合理流動有機結合；再次，員工培訓必須結合企業的人力資源現狀和企業的年度發展計劃制定培訓計劃，有組織地實施；最后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。國內外許多知名企業對培訓都相當重視，有的公司人力資源部的主要工作就是培訓與發展，有的公司甚至將人力資源部稱為培訓發展部，把培訓視為企業的戰略任務，納入企業的經營管理中。德國西門子公司在培訓人才上的座右銘是：“企業的前途通過對員工的培訓來保障。”培訓不僅可以提高員工的工作能力和素質，真正實現員工發展和公司發展相統一，還有利于留住和吸引優秀人才。企業培訓系統的主要任務是提高企業人力資本存量，以適應強化現代化管理的要求，從而提高企業的市場競爭力，解決企業的生存和發展問題。

2． 建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制。人力資源規劃的剛性特點，其實是電力企業人力資源管理的致命傷。電力企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能。隨著國家經濟體制的轉軌，電力體制的改革，負擔沉重的電力企業必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于2%是企業的“死亡線”，高于6%企業才能生存，這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。

我們要正視在市場經濟條件下企業與員工之間的契約關系。電力企業通過實行勞動合同制，正是這種勞動合同的關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空間。這就對人力資源管理提出了新要求：要用事業留才，營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來，留得住用重金聘才，對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些重要工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為企業經營管理服務競爭用才，在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

3． 根據崗位分析確定績效考核指標體系，充分發揮績效考核功能。根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，確定考核指標，體現對不同的崗位的不同要求，并且在指標設計上盡量采用量化指標，減少主觀性和隨意性，科學、真實地評出每位員工的考核得分，員工的考核結果要與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤；考核結果要及時反饋，如果只作考評而不將結果反饋給被考評的對象，其考核便失去它最重要的激勵、獎懲、與培訓的功能，通過反饋能夠促進上下級之間的溝通，同時幫助員工找準自己的定位和今后努力的方向。

4． 要著重于人力資源的整體開發。電力企業要適應市場經濟發展的需要，必須擁有大量的優秀人才，為此，我們人力資源管理中的人才培訓與開發工作要圍繞目標展開，一是既要著眼于當前生產和工作的需要，又要有長遠的戰略眼光，我們要對現狀進行認真分析，根據企業的發展做出科學的預測規劃，在此基礎上，制定切實可行的人才發展計劃；二是要加強對專業技術人員和管理人員的培訓，使他們及時了解、掌握行業新業務、新技術和現代管理知識，對新上崗和擬從事新崗位的工作人員，要先培訓，考試合格后再上崗，逐步實行持證上崗制度；三是要想方設法吸引人才，留住人才，充分發揮行業優勢積極從外系統、外部門吸收專業人才；四是要充分挖掘現有人才潛力，對現有人才專業類別、數量、層次進行分析，注意合理使用人才，實現人盡其才，才盡其用。

5．企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等，企業塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，使“員工和企業一同發展”，正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍，去積極地吸引人才、開發人才和留住人才。

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作者簡介：任其敏，銅陵供電公司統計師。

收稿日期：2007-02-18。