診斷與提升人力資源管理績效的五角模型

摘要：評價一個企業人力資源管理的績效水平，對于企業的人才戰略具有重要意義，但在現實中企業往往缺乏實際工具。文章從影響人力資源管理的根本問題——人心問題出發，歸納了五個最基礎的人力資源管理績效問題，通過五維度衡量指標和頻譜圖（尋找問題）、魚骨圖和帕累托圖（分析問題）、績效行動關聯矩陣（解決問題）等方法工具，力求形成具有實用價值的診斷和提升人力資源管理績效的五角模型體系。

關鍵詞：人心；診斷與提升；人力資源管理績效；五角模型；員工滿意度

從中國企業的實際看，人力資源管理工作的根本任務是提高企業的向心力。使員工的心向著企業，并能夠使那些準備或已經背離公司的員工的心重新回歸公司，是人力資源管理工作的核心任務和工作的原點。如果員工沒有一顆向著公司的心，或者身在曹營心在漢，最大潛能發揮就是無源之“水”和無本之“木”。為衡量員工是否心向公司，筆者提出人力資源管理績效診斷的五角模型來測量企業的人心向背狀況。為了改進管理績效，提出了一系列的分析和改進工具，以期為企業了解自身人力管理績效差距提供一個簡便有效的診斷和提升工具。

一、 診斷的五角模型

1． 人力資源管理績效診斷的五個基本問題。對企業員工人心向背的衡量可以通過對五個最基本的人力資源管理績效問題的回答來實現。

這五個最基本的人力資源管理績效問題為：是否有人愿意來？員工來后是否愿意干？員工是否愿意拼命干？員工是否愿意干又會干？員工是否愿意長期干？

圖1人力資源管理診斷五角模型示意圖

這五個問題反映了員工人心的向背狀況。要了解單個員工的人心向背，要了解企業整體上員工的人心向背，通過對這五個最基本問題的回答找到答案。

2． 五個維度的測量指標。五個最基本的人力資源管理績效問題或稱之為五個維度，每個維度都有一些非常簡單實用的指標來衡量，下表就是指標的匯總：

每個維度的衡量指標，都大致反映該企業在該維度上表現出來的狀態。如對于“是否愿意來”的問題，就可以用應聘回應比例來衡量。近期新聞不斷有報道，某個公務員崗位招聘1人卻有3 000人應聘，3 000∶1的應聘回應比例可以很好地反映某些政府部門“有人愿意來”的程度。

珠江三角洲近年出現了民工荒，許多中小制造型企業招不到操作工。有的企業有了市場訂單，但由于沒有足夠的操作工去完成這些訂單。

對于這些維度的每一個衡量指標，在不同時期和不同企業都有一個警戒水平。如對于一個企業，如果應聘回應比例僅為2∶1，一般可以認為是警戒水平，因為在這種情況下，企業面對二選一的局面，企業就要高度重視了。如果應聘回應比例低于這個水平，就達到了員工供給的危機水平。

從員工是否愿意長期干的維度看，一個企業的員工，特別是核心員工的主動離職率如果在5％的水平上，一般被認為是正常的水平；但如果高于10%，就值得關注；如果高于20%，就到達了危機的程度，就需要對公司的人力資源管理進行徹底的反思。

3． 人力資源管理績效頻譜定位圖。人力資源管理績效狀況比較可以用頻譜定位圖來表示。將五角模型中的每個維度狀態設置出兩個極端，如“非常愿意來”和“非常不愿意來”。根據比較對象的數據設定出非常愿意來或非常不愿意來的極端數值，將兩個極端值之間的連續量進行10等分，即最高值10，最低值1。取比較對象中的最高值為10，最低值為1，參與比較企業的人力資源管理績效某一維度的實際值按10等分換算，找出對應值，在頻譜圖中對應一個點。如將非常愿意來的極端數值設置為應聘回應比例10∶1，即將應聘回應比例為10∶1設定為10分，非常不愿意來的極端數值設置為1∶1，即將應聘回應比例1:1為設定為1分，那么應聘回應比例為4∶1、6∶1、7∶1的情況就分別對應4分、6分和7分。

人力資源管理績效的其他四個維度依此類推設置出兩個極端數值，將兩個極端值之間的連續數進行10等分，從而就可以找出這些企業在人力資源管理績效頻譜定位圖中的位置。有了頻譜定位圖，就非常清楚地知道某個企業的人力資源管理績效的現狀，可以非常明顯地看到差距。

圖2某全球化個人用品公司與某小型化妝品公司人力資源管理績效頻譜定位圖

根據不同用途，頻譜定位圖既可以比較同一地區同一行業的企業、也可以比較同一地區不同行業的企業人力資源管理績效，甚至可以比較不同地區同一行業及不同地區不同行業企業的人力資源管理績效。既可以進行歷史數據的比較，又可以進行跨國比較，如采用員工提案數量的作為“愿意干”維度的數據對美國汽車公司、豐田汽車公司及中國汽車制造進行比較，這樣就可以找出績效差距。

圖2左側的折線反映了某全球化個人用品公司人力資源管理績效現狀，很顯然這是一種比較理想的人力資源管理狀況。右側的折線反映了某小型化妝品公司人力資源管理績效現狀，很明顯這是一種處于危機狀態的人力資源管理狀況。

圖3某事業單位人力資源管理績效頻譜定位圖

在圖3中，顯示出人們非常愿意來這個組織，而且非常愿意長期干，但一旦入職后，許多人非常不愿意干和非常不愿意拼命干。從崗位技能看，許多人也不太會干。這是一種不理想的人力資源管理績效狀況。但在一些事業單位中，這是一種相當普遍的現象。在一些壟斷性行業的企業中，人力資源管理績效現狀也類似圖3所示。這種情況在競爭行業中，已經比較少見。

圖4中的折線顯示該高科技企業具有較高的招聘吸引力，年輕人愿意來、愿意干甚至非常愿意拼命干。員工非常會干，說明該企業有比較完備和有效的培訓體系，但該企業核心技術員工的流失率非常高，說明該企業無法留住這些核心員工的心。

可以根據員工的不同類別，如根據是否為核心員工而分別繪制出核心員工和非核心員工的人力資源管理績效頻譜定位圖；根據員工層級的劃分，可以分別繪制高層、中層和基層員工的人力資源管理績效頻譜定位圖。這樣就可以得到一個企業立體的人力資源管理績效頻譜定位圖。

圖4某高科技企業人力資源管理績效頻譜定位圖

二、 人力資源管理績效成因分析

從五個維度對人力資源管理績效進行診斷，在績效頻譜圖上確定人力資源管理績效的定位，就可以確定人力資源管理中存在的差距和問題。在確定了問題后，就需要對人力資源管理績效差距的原因進行分析。如果一個企業如圖3所示員工表現出非常不愿意拼命干的情況，就要對其中的原因進行系統和深入的分析。

1． 利用魚骨圖對績效不良的原因進行分析。“不愿意干”表現在“缺勤率”高、“員工工作主動性”低，“提案率”低等方面。對任何一個企業，“不愿意干”都是無法容忍的。要變“不愿意干”為“愿意干”，首先就需要找出“不愿意干”的原因。

魚骨圖原是一種質量管理領域分析次品和缺陷原因的直觀分析工具。筆者曾與部分企業的人力資源經理一起，使用魚骨圖工具，采取頭腦風暴的方法對員工“不愿意干”的原因進行了分析。發現對工資不滿意、工作壓力大、無內部競爭、工作氛圍不好、超級安全感和無發展機會是員工“不愿意干”的六大方面的原因。每一方面有都可以進行進一步的細分，如對工資不滿意，可能存在兩種情況，一種是工資的絕對水平低于同一地區同類崗位的水平，另一種情況是工資與績效不掛鉤，導致干好干壞一個樣，工資的內部公平性不夠。

研究者可以對人力資源管理績效五個維度的每個問題，采用圖5的分析工具進行分析，繪制出相應的魚骨圖。而對不同的企業而言，可以根據本身人力資源管理存在的突出問題，繪制對應的魚骨圖分析其中的原因。如對在五角模型的其他四個維度都表現良好的某高科技企業，卻存在員工“不愿意長期干”的問題，針對這一問題，就可以使用魚骨圖工具，建立自己的分析模型，找出其中存在的問題，為解決問題提供思路。

2． 利用帕累托圖對關鍵因素進行識別。通過魚骨圖分析找出了人力資源管理中引起某個維度問題的若干因素，但這些因素在導致問題發生過程中發揮的作用不同，有的起主要作用，有的起次要作用，有的經常發生，有的偶爾發生。為了抓住導致問題發生的關鍵因素，就要進行一系列的調查研究。“員工滿意度調查”、“一對一深度訪談”、“離職訪談”、“焦點小組訪談”、“行為觀察”、“績效數據統計”等一系列方法，可以幫助人力資源部收集存在問題的原因發生頻率和影響程度，對結果可以按頻率高低進行排序。

圖6顯示“不愿意干”各種原因發生的頻率分布，從圖中可以看出“對工資不滿意”是導致“不愿意干”的首要原因，其次是超級職業安全感、無內部競爭、無發展機會等。

三、 提高人力資源管理績效的行動關聯矩陣

利用魚骨圖找出了導致人力資源管理績效每個維度差距的因素，通過訪談、員工滿意度調查、數據統計等方法找出了導致這些績效差距的關鍵因素，下一步的工作就是要找出解決這些問題的措施。

要有效地消除人力資源管理績效差距，首先就要確定績效目標。根據行業中標桿企業某一維度指標的數據，結合企業自身的實際設立要到達的績效目標。如在“愿意來”這個維度上，行業標桿的應聘回應率是200∶1，企業目前的應聘回應率2∶1，很顯然存在著巨大的績效差距。在一定的時間內，將績效目標設置為標桿企業的績效標準是不現實的。比較可行的做法是設立一個既具有挑戰性又具有可實現性的績效目標，例如在一年內將應聘回應比例提升到10∶1，就是說公司在招聘選拔過程中可以十里挑一，改變二選一的被動狀況。

在績效目標設定后，根據績效差距產生原因的分析結果，結合企業具有的條件，制定實現績效目標的成套措施。由于人力資源管理每個維度的績效都不是單一活動和因素作用的結果，因此筆者提出了“提高人力資源管理績效的行動關聯矩陣”。

在本矩陣中，人力資源管理績效從五個維度來衡量，提高人力資源管理績效的活動有15個主要方面，某一維度績效的提升通常需要若干活動配合才能起到作用。每一項活動對人力資源管理績效的提升也不是一一對應起作用的，有的管理活動對兩種績效產生影響，有的對三種績效產生影響，有的對五種績效都產生影響。

四、 結論

人力資源管理的核心和原點是“人心向著企業”，或“使員工與企業達成高度默契的心理契約”，衡量人力資源管理績效可以從五個維度進行衡量。對每個維度都可以設定極端值，設置警界值，根據這些數值確定每個企業在頻譜定位圖中的位置，從而準確找出問題所在。利用魚骨圖等方法，對人力資源管理績效差距的原因進行分析，采用訪談、員工滿意度調查、數據統計分析等方法對每一種因素的發生頻率進行分析，找出其中關鍵原因。針對關鍵原因，綜合運用15種人力資源管理的行動來加以解決。

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作者簡介：王世英，中山大學管理學院企業管理研究所博士生；胡家勇，就職于南方都市報人力資源部，中山大學MBA。

收稿日期：2007-02-22。

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