小天鵝徐源的“國際化”

與通用合作當“媒人”

企業國際化要邁出的非常重要的一步，就是和國際品牌巨頭能坐在一張凳子上聯合設計產品，這對于很多中國企業來說是追求的夢想，而在無錫小天鵝電器已成為了現實。回想起來，還有一段有趣的與通用合作當“媒人”的故事。

6年前，我和原通用電氣(中國)市場拓展總經理、現在的通用金融公司中國區總裁程嘉樹先生在昆明同臺講課期間相識。事后，程先生特意安排通用的技術專家到我公司考察。隨著頻繁的交流，雙方“日久生情”，小天鵝和通用有了今天的長期戰略合作關系。

機遇在偶然中，功底在必然中。如今，小天鵝和通用的商務合作不斷攀上新臺階。小天鵝生產的新型洗衣機，成為了進入美國高端市場的“敲門磚”。這款可容納1O公斤衣物的大容量洗衣機由美國通用和小天鵝公司聯合設計，技術為雙方共有，耗水量、耗電量、洗凈度比現行的國際標準有大幅度的提高。國際一流的節能標準使這款洗衣機身價倍增，在美國的售價達1000美元。這種產品以12項自主專利和杰出的科技含量、節能環保個性，得到了美國政府給消費者以每臺70-100美元的購買補貼。不僅提高了小天鵝的身價，還為我們帶來了更加廣闊的市場空間，同時也提高了小天鵝的國際競爭能力，意味著小天鵝從“中國制造”向“中國創造”邁出了重要一步。

小天鵝和通用的合作，得到了國際品牌巨頭的肯定，正如通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說， “小天鵝是一個很好的例子，可以說明通用電氣和中國的企業是能夠建立很好合作關系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產更好的洗衣機，同時填補了我們產品群中的空缺。它們的產品質量很好，成本低，有較好的創新意識，而且工藝也相當的優秀。而我們能做的，是將小天鵝的產品推向國際市場。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實現各自的目標，并創造雙贏的局面。”

向日本經營之圣稻盛求教

2002年，是中日恢復正常邦交30周年的日子。日本NHK電視臺專門編制了30分鐘的專題節目，其中有8分鐘的報道是我和稻盛先生的一段交流。稻盛先生是全世界唯一擁有兩個五百強企業的“經營之神”。我結識稻盛先生，是在當年5月的企業跨國經營國際研討會會場上，從那以后，我們成為了好朋友，有互訪，還有書信往來，讓我有機會向稻盛先生學習。

我向稻盛先生求教關于企業在“快速成長”的過程中，需要注意哪些問題?稻盛先生告訴我，成功的企業靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是確立企業意識和企業精神。稻盛把企業的目標定為“實現物質和精神的雙重幸福”，首先致力于保護員工的福利，強調企業必須承擔社會責任，以讓員工和企業結成“命運共同體”。京瓷集團從初建時的28人，到如今數萬名員工，之所以始終具有凝聚力，就是堅持企業首先是員工的企業，其次才是股東的企業。通常人們傾向于把注意力放在資本、技術和先進的設備上，然而這些還不能充分聚集員工的力量并引導企業走向成功。日本所有成功的企業，靠的就是這種哲學。

對于當時小天鵝正在進行的第二次創業應注意哪些問題，稻盛先生表示：現金基礎經營是企業持續發展的根本。經營者必須經常考慮“我的錢在哪里”，并追求有效產出、減少存貨、減少營運費用。你們用SAP軟件推動做好基礎管理十分重要，一張張的票據數字積累下去，能充分反映公司的真實情況。但實際上很多企業并沒有認真推行，這很容易使自己忽略公司的實際經營情況，而且內部的經營管理也會陷入混亂，企業的士氣會大降。不能讓結果上反映的數字與實際狀態銜接不起來。比如說出現有利潤卻沒有現金的現象。對企業來講，賣不出去的東西不是贅肉，要讓多余的資產減少，要對所有有效資產加以利用，企業才能持續發展。稻盛的這些話，對小天鵝的二次創業極具啟發。

我還向稻盛先生求教加入WTO后，塑料、鋼材等原材料價格波動加大，企業如何應對?稻盛先生指出，在采購物品時，應采用即時即用購買的原則，即對于需要的東西在需要的時候購進需要的量。大家容易認為，原材料等大宗消耗類物品應該在便宜時購入，但稻盛認為，由于市場的變化，產品的價格也會發生變化，原材料有可能全部被浪費掉。如果實行即時即用購買，手里只有一些需要的量，那么不僅會注意節約使用，而且還不必花多余的管理費用，同時可以隨機應變地對應市場變化。他向來反對投機行為，而更看重通過基本的企業活動，向社會提供價值增加的勞動得來的利潤。與稻盛先生的交往讓我真正了解到企業要與國際接軌，不僅在貿易上，更重要的是在思維方式上的接軌。投機，讓不少企業很難持續。

與營銷泰斗科特勒同臺演講

2003年6月，我有幸與世界著名的營銷實戰大師米爾頓·科特勒在南京、青島兩地同臺演講，科特勒先生學識淵博，我們也一見如故。在青島的會議上，當我們同臺回答問題時，科特勒先生干脆請我先回答提問，再由他加以補充。

科特勒先生說“全球市場的疲軟，現在稀缺的是顧客”。中國的商品也過剩，所以大家都用起了最傳統的“價格戰”，結果銷量沒上去，利潤卻下來了。

我說“你們美國不是也有價格戰嗎?”他說價格戰只在一種情況下能夠起作用，就是一個領域中的強勢企業希望將新進場的企業踢出去的時候。一般價格戰是一把雙刃劍，雙方都受損。我說：“最終損害的是消費者”，科特勒先生鼓起了掌。

他風趣地說：那些企業低于成本價銷售自己的產品，虧損的錢誰來補?他又告訴我在南京新街口百貨大樓、在金陵百貨都聞到了“戰爭的味道”。如果我是中國的服裝、電器生產商，我會花錢去做廣告，調查消費者的不同需求，加以滿足，而不是打價格戰。人世以后，如果中國企業還停留在價格戰階段，正在出現的高端細分市場將會為跨國公司所占先，中國企業必須注重營銷，打造品牌，沖出價格戰的泥沼。

科特勒表示，在美國1O0多美元的一件名牌襯衫幾乎都是中國造。在價值鏈上，作為生產商，中國企業僅獲得10％－15％，而國外品牌從中獲利35％，分銷商獲利一半。中國企業要捕捉這35％的利潤，必須打出自己的品牌。

我說中國的企業當然想把自己的產品賣個好價錢，但品牌確立有個過程，亮出自己的品牌是要有代價的，是必須能夠了解并滿足不同層次消費者的需求的。科特勒說，營銷不是以精明的方式兜售自己的產品，例如寶潔就是通過市場調研了解顧客需求，通過差異化的品牌產品來連接顧客。他們的產品擁有全世界24％的占有率，在中國也十分走俏。我插話道，企業的優勢不僅僅來源于技術和經濟規模，而在于對消費者的了解和相適應的贏利模式，以及保持這二者同步的能力，科特勒先生提出的4P理論，只是從生產企業的角度出發，在全球一體化的新經濟條件下，這是不夠的，必須研究消費者，以達到溝通的便利性、對產品的差異化需求、降低消費者的成本和與消費者的互動。

科特勒先生說，從市場的演化來看，中國的中西部地區仍處于以大眾化產品為主的階段，東部沿海地區已向強調產品差異化的細分市場轉型，在歐美發達國家，則已進入大規模定制產品的階段。我告訴他，在中國洗衣機市場也是如此，全自動洗衣機普及也是從南到北，從東到西逐步拓展的。滾筒洗衣機只是在大城市有人買，而攪拌式洗衣機只有你們北美人酷愛，科特勒先生聽了樂不可支。

與寶潔在“交戰”中開始合作

8年前的5月，在北京昆侖飯店，我和寶潔公司中國總裁裴克威先生在新聞發布會的主席臺上，公開大唱對臺戲。

我提出要生產不用洗衣粉的洗衣機，裴克威先生則提出要搞出不用洗衣機的洗衣粉。然后，我們兩個戲劇般的從主席臺兩側走到了一起，表示雙方要探索異業結盟合作的模式。

在小天鵝和寶潔長達12年的戰略合作過程中，我們在企業文化建設、組織建設和營銷計劃制定等領域都獲益良多，特別是計劃制定，“很嚴謹”。寶潔一如既往的將自己對亞洲人清潔衣物的習慣和行為等市場調查結果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機現在的“預洗”程序，就得益于寶潔的提醒。如果沒有寶潔，我們不可能加人這一洗衣程序，情況正如其所料，預洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈。

在促銷層面上，小天鵝一年要賣350萬臺洗衣機，每臺搭售定量的寶潔洗衣粉，對寶潔洗衣粉的銷量是一個促動；寶潔年銷售洗衣粉20萬袋，包裝上小天鵝洗衣機的標志，也為小天鵝制造了2O萬次與顧客的溝通機會；對消費者而言，買洗衣機附贈洗衣粉，也省卻了另行購置的麻煩。小天鵝與寶潔的促銷合作，可謂是一箭三雕。

小天鵝克隆寶潔物流實現第三方托管，將自己的物流放到安泰達統一的平臺之后，物流成本降低了40％，可靠運達率達到了99．5％，貨物周轉率也有了明顯的改善和提高。小天鵝的受益之處并不僅限于此，整個組織的管理也更加規范化了，顯著的表現是有力的遏制了竄貨。

給中國首富施正榮當顧問

2006年3月5日我從小天鵝“謝職”，很快就到尚德給中國首富施正榮當顧問。我是在28個邀我的職位中選中了這家。對局外人來講，尚德很神秘，其實對我來說，也很熟悉。一來我在小天鵝工作28年，有許多工作、尤其是‘二次創業’的過程，對“尚德”有所借鑒，二來我在2001年受小天鵝的委托，擔任了施正榮的名義顧問。在無錫尚德太陽能電力有限公司任職很長一段時間，對尚德比較了解。

施正榮在尚德上市前一天，還默默無聞，可第二天就創造了新的財富神話。外人看到的不過是一個一夜之間變化的財富數字，而我卻知道施正榮的創業艱辛，這也是我樂意去尚德的原因。

當時我們約定，施正榮管的所有業務我不介入，因為他是專家；他“不管”的業務，我在“局外”容易發現“廬山真面目”，對整個尚德的工作可以補充。尚德的管理，從資本、人才、技術和市場，都是與國際接軌，如果沒有文化支撐，企業是很難持續的。

尚德2002年投產，2003到2005年擴產，2O06年越洋兼并步伐很大，在新的狀態下，尚德如何保持穩定的發展速度，如何做到文化整合?如何有序管理?如何做到集權不集中、分權不分散?尚德產品供不應求是短暫的，如何借首富之勢，從名人過渡到名企?從一般產品上升為品牌產品?這些對于我來說，似曾相識，畢竟我有一點小天鵝的實踐，也有一點與國際品牌攜手的閱歷，當然，也有我不斷學習的一點感悟，對于我來講，尚德是個好平臺，施正榮也給了我好機會，我當然十分珍惜，并努力做到名副其實。

從國內講到國外

2004年，我應日本一橋大學和日本大學的邀請，在日本作了兩場《“慢魚吃快魚”一中國企業二次創業》的報告，一橋大學是日本的最高經濟學府，日本經濟界的領導大多來自該所學府，每年邀請2—3名外國經濟或管理方面的人士前往講學；日本大學是日本最大的民營大學，這次請我作為中國制造業代表去日本講學，介紹中國企業從創業型經濟向創新型經濟轉型，在兩個日本大學請中國企業經理人講學還是第一次。

2006年5月我應美國國務卿賴斯的母校諾特丹大學的邀請，為EMBA作了場《“慢魚吃快魚”一中國企業突破發展瓶頸》的報告，諾特丹大學工商管理學院吳院長說，我們對中國制造業的管理方法和方式很感興趣，我們在中國有成功、有教訓，也想聽取中國企業管理界的意見。同年11月我還應德國杜塞爾多夫中國中心的邀請作了場《“零售業市場”一中國加入WTO》的報告。

我到國外大學和研究中心講課，對國外學者來說是件新鮮事，畢竟市場化運行他們先行，但中國的持續穩定地增長，令人信服，因此幾個邀請方都很重視。一橋大學專門將講課地點安排在日本最高的六本木大廈49樓報告廳，日本大學還邀請了慶應義塾大學、嘉悅大學、東京經濟大學、神戶大學等6個大學的經濟學教授及近百位研究生、博士生一起聽課。諾特大學特地安排我與學校數十位教授深度溝通，并在網上實況轉播我的講課。

在課間互動當中，與會國外師生對中國企業走向世界很關注，他們思考的重點是，中國制造業如何發展變化?如何能夠取得自身獨特的競爭優勢?我坦率地向他們介紹了小天鵝，通過突破機制瓶頸、勇于變革，實現超越自我，穩健經營走品牌之路，結盟世界500強，走上國際主流市場；也介紹了尚德盡管創業初期曾有過發不出工資、被合作者看不起的經歷，但尚德太陽能電力用五年的時間形成了150兆瓦產能、19億的銷售規模，成為中國最大、世界第五的太陽能光伏生產企業，還介紹了波司登產品獲美日英和瑞士認證，品牌產品登上國際主流市場，并在國際服裝領域擁有了一定話語權等等。

從發展的角度看，小天鵝，波司登、尚德的成功靠的同樣是非凡的管理，他們遵循了一些基本的規律和規則，最重要的是確立企業意識和企業精神，做好組織規劃、團隊精神、能力開發和文化塑造等基礎工作，在引進國外技術和設備的時候，還引進國外的管理和制度。交流中，大家都認為企業的目標應當是“實現物質和精神的雙重幸福”，企業首先致力于保護員工的福利，強調企業必須承擔社會責任，以讓員工和企業結成“命運共同體”。

通過這些互動交流，使我進一步認識到面對難得的機遇，我們應加快中國制造業文化創新的步伐，使中國制造業大軍中出現多姿多彩的文化之企業和生機勃發的創意之企業，中國企業要格外珍視本土管理文化的創造，這是參與文化對話、交流的基礎。

我把這些有趣的往事與大家分享，是想告訴大家，機遇有其偶然性，不是誰都能碰到，但是當機遇擺在你面前時，能不能識別，能不能抓住，這里就有很多必然。也許，我的這些往事會對大家有一點借鑒，請大家笑納。

作者系無錫尚德太陽能電力公司顧問，原小天鵝集團副總裁

責任編輯 顧環宇