恒源祥最新定位

在過去的幾年里，恒源祥品牌價值得到了極大的提升。恒源祥沒有像絕大多數老字號那樣陷入“延續泥潭”，是因為時刻在防止讓成功成為失敗之母。

任何企業都存在著不少的問題，但有問題也就意味著有改進的空間。關鍵在于，一要正視問題是始終存在的，爭取在第一時間發現問題；二要把問題轉化成發展的良機。轉化的方法，就是小平同志倡導的“發展是硬道理”。一個企業只有發展了，收入增加了，才能把問題消化、處理掉。換句話說，企業始終要有長大的精神。如果不是長大精神被深深的植入了公司，恒源祥很難跳得出“夕陽行業”的窠臼，也就不能實現創始者的“恒羅百貨”夢想。

雀巢這個世界食品帝國的前身，在20世紀初僅僅是經營替代早餐牛奶的米粉。但是，雀巢公司從來不滿足于只做米粉，它涉足到幾乎所有它能延伸到的食品領域，擁有數百個不同品牌的產品；荷蘭零售商阿霍德公司從一家“只賣小食品的小作坊”起步，迅速發展到在幾十個國家擁有上萬家店鋪的連鎖巨人……

世界上的超級公司如此，中國其它一些赫赫有名的企業也莫非如此。均瑤集團2O世紀80年代創立的時候，最初只做牛奶生意。現在，人們說到它時，往往第一個想到的是它的航空公司；格蘭仕從制造鵝毛撣子開始，現在早已成為全球最大的微波爐制造商了；國美電器發軔于一家銷售黑白電視機的街邊小店，現在成了電器行業的零售巨頭……

恒源祥最新的定位，是成為一家擁有市場消費品牌的戰略、咨詢、管理顧問公司。這個志在迅速進入中國品牌100強的戰略定位，確立了恒源祥的第五次轉型。同樣是轉型，但前面四次均是策略型的。前面的四此轉型分別是，1935年從零售走向制造，1956年從私營走向國營，1991年從字號走向品牌，1998年從單品牌走向多品牌。

企業不斷地進行轉型，是因為不可能再用原有模式在新環境和新形勢下走向未來并創造奇跡。如果繼續運用過去成功的方法，很容易讓成功成為失敗之母。

按照一般的邏輯，企業轉型往往出現在發生危機之時或者危機發生之后。但這種被動的轉型效果往往不盡如人意，甚至沒有效果，而且轉型的代價十分高昂。真正有效的轉型時機，常常是在企業效益到達高峰或者即將到達高峰時，這種主動變革可以讓企業規避很多市場中不可預測的風險，對企業的未來具有積極的意義。

正是基于這樣的道理，雀巢才會去收購從事制造光學和醫藥產品的阿爾康實驗有限公司，美國戴爾才會把自己名字中的“電腦”兩個字給割掉了，聯想才會向房地產領域大張旗鼓的進軍，好孩子集團才會開始實施雄心勃勃的建立連鎖母嬰用品零售商店的計劃……

作者系中國工業經濟聯合會主席團主席、恒源祥集團董事長

責任編輯 朱勇