順勢應變，只為生存

理解一種管理體系，就必須要了解它的背景土壤與沿革歷程。

一紙遣散令

1945年第二次世界大戰結束。根據美國占領軍司令部發布的《財閥解體》命令，日本三菱財閥集團于1946年被迫宣布解散公司總部。

猶如一道晴天霹靂，各大財閥紛紛被迫撤出所在集團的全部控股股份，及全部家族成員。至此，日本近代由家族企業在政府扶持下構筑起來的一個龐大的財閥體系，就這樣被打碎了。

小山雅久是日本京都大學的畢業生，1980年進入三菱商事工作，現任中國總代表助理。雖然財閥解散是上一輩人的事，但他了解三菱的歷史。他說：“解散的命令下來后，當時我們的家族老板巖崎小彌太很苦惱。他認為自己消失了沒關系，可下面雇傭了這么多人，員工還活得下去嗎？”

公司解散時，大家非常想把“三菱”的名字留下來，當時美國人不同意。但小彌太1920年為公司定下的社訓“所期奉公，處事光明，立業貿易”，至今還是三菱商事發展的理念。

拾起“三菱”的牌子

1950年，在三菱財閥體系被打散后，各自單干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱礦業、三菱銀行的基礎上，又重新創辦了光和實業。進入50年代，日美關系緩和，不到10年工夫，像三菱、三井、住友這樣的財閥集團又終于有了重新組合的機會。

“他們等著呢，等待重新團結的機會。”小山說。在三菱重新成立的時候，大家都很高興。原先巖崎小彌太下面的幾個干部就去把原來的常務董事、社長都找回來，許多家族成員也被請了回來，讓他們帶頭，說：“咱們再聚合，重新開始吧。”小山雅久饒有興味。就這樣，在“三菱”旗下各公司重新掛牌之際，“三菱商事株式會社” 于1954年也獲得了新生。幾大商社差不多都是那幾年再成立的。而各大財閥的名稱，也就不容遺忘地被重新撿拾起來。

這時，日本已經有了《反壟斷法》，50%以上的股東控股都不被允許了。因此再成立時，家族控股、家族管理的形式完全沒有了。股東十分分散，股份比例不能超過5%，成為了完全的股份制結構。

當時為什么還保留“三菱”這個牌子呢？因為這是品牌。所以三菱“復名”時設立了三菱商標委員會，規定：今后凡是沒有經過這個委員會認可的，不許使用這個商標；同時，三菱的股份不過50%的公司，也不被允許使用三菱的牌子。

“財團”只是利益共同體

在重新集合的“三菱”旗幟下，當時有：日本郵船、三菱重工、三菱商事、三菱綜合材料、東京三菱銀行、三菱地所等28家（公司）。半個世紀后的今天，已經不斷發展、整合、變化。像制造業里，我們耳熟能詳的是三菱重工、三菱電機、三菱汽車、麒麟啤酒等等。

但是，二戰以前的財閥是法人，集團有組織、有總部；而二戰以后不再有財閥，所有集結到“三菱”這個品牌下的企業都獨立了。它們相互之間只有參股行為，可以說是兄弟公司，“親戚”關系，卻不再有“爸爸”來當總管或統領。沒有了“父子”隸屬關系，也就沒有了“集團公司”、“總部”這樣的行政機構，沒有“財團”的組織形式了。如果我們非要用“財團”這個概念的話，那也是象征著一個“品牌”下的利益共同體。

像三菱，在這個共同體下現在還保持的，只有一個聯誼會（金曜會），這是各企業第一把手們溝通聚會的“俱樂部”，不是決策機構；一個社名商標委員會；一個廣報委員會（負責品牌宣傳，組織大型博覽會等活動）。

這種松散的組織形式在歷史的沿革中，各企業完全放開了去從事各自的產業活動，誰也不能強迫誰必須做什么；不過，無形的品牌凝聚力，又使它們之間能夠相幫相襯，建立起商業網絡。

三菱商事，當時就是這個利益共同體中的專業貿易公司。

福禍相倚，劫后余生

時間來到了20世紀的最后十年。

從80年代后期到90年代初期，日本經濟處在一個非常繁榮的階段。當時日元升值，出口大增，日本恨不能把美國的曼哈頓給買下來。魏杰那時也在三菱商事工作，他說：“我真是感覺好得不得了，工資也好，獎金也好。各企業都在盲目擴張，不斷建子公司。”可當1997年他離開三菱去美國思科公司時，各商社都在重整。

90年代，經濟雪崩似坍塌、日美貿易摩擦、阪神大地震、“金融風暴”的襲擊，重創一個接一個。

那么，在每年都有上千家企業破產的裹挾中，大型綜合商社是怎樣調整過來的呢？

小山攤開兩手：“我可以先給你一個結論：那時，我們也受到了很大沖擊！”

首先是來自銀行泡沫的崩潰。三菱從日本很多銀行借貸，包括海外銀行。一旦銀行不好，企業資金周轉就遇到了很大困難。其次，資金籌措不好，日本的制造業也同樣遭遇挫折。而這些企業很多都與商社有關，或者它的生產要從國外進口材料，或者它的產品要出口到國外。由于三菱商事介入了很多環節，廠家碰到困難，三菱自然就受到影響。于是，三菱本身的業務、資金，都發生了嚴重問題。

企業依本能就要自救。但讓小山自豪贊嘆的是：“那時我們的社長、現任會長佐佐木干夫，他的功勞很大，90年代后期我們內部重組很成功。2004年開始，我們連續三年創出好業績。如果沒有整理好公司，我們就沒有現在。”小山請他的助手裴欣女士拿出了一份三菱商事1978-2005年的營收報表，我們立刻清楚地看到：1993年的企業利潤跌到了28年里的最低點，還不到400億日元；而2005年，則已經飆升近4000億日元！

有進有退，演繹“重組”

各綜合商社在這場“重組運動”中，出現了下面的情況：

第一，90年代泡沫經濟前，日本有九大綜合商社。而從“失去的十年”中挺過來的只有六大商社了。其中，前五名保留了下來：三菱商事、三井物產、住友商事、丸紅商事、伊藤忠。而日棉、日商巖井，兩家合并成了一家。東棉，被豐田通商并購；兼松，則并入伊藤忠。

第二，各商社都相繼裁撤部門，機構重組。但消化減員卻很有日本企業的特色。即使經濟狀況好的時候，公司招聘也十分謹慎，寧愿加班加薪。因為日本不允許像美國那樣隨便裁人。因此，三菱商事、三井物產這樣的大型商社，直接雇員非常“精練”。即使今天在全球范圍內，它們各自的正式職員也不過6000人左右。而商社把這些人訓練成了日本社會中的高素質、高層次人才，受聘到第二家公司也非常容易。那么，在經濟不景氣的年代，一是大幅減少每年的招聘數額；二是一部分退休，或愿意自尋出路；三是減少加班。因此在重組中，這樣龐大的公司并沒有像甩包袱似地上演“裁員大戲”。

第三，泡沫經濟到來后，各商社在觀念上發生了一個重大轉變。各家放棄了銷售額競爭，轉而競逐利潤。如果你銷售第一、利潤第三，那就很不被看好。2006年三菱商事的財務統計預計，全球交易額1700億美元，利潤34億美元；而三井內部私下里傳說，他們2006年的利潤會在40億美元。

第四，資本重組。小山說：“當時，社長嚴格控制、嚴格處理公司內部不好的資產，原來投資的項目不能賺錢的就堅決撤出來，抽回資金，然后向新的、將來有希望的項目再投資。今天我們賺錢的領域大多是十多年前打下的基礎。”魏杰則提到：商社的優勢，就是它的固定資產負擔很小。即使它建子公司，也不會像制造業企業那樣大量去購置固定資產，這就使得它轉身比較容易，卸包袱的時候比較快——也許這就是幾十年來，日本綜合商社始終不介入實業操作層的原因。

責任編輯：楊 光