從核心到鄰近零售商如何擴張

“鄰近業務”真的離你的核心業務很近嗎？你能從那些“鄰近”的業務中獲利嗎？你能斗過那些“鄰近”的巨頭嗎？

如何明智地開拓新業務

當零售業的公司們在搜尋那些取悅股東與公司利益相關人的增長戰略時，許多公司都將賭注押在其核心業務之外的產品服務、市場或商業模式上。

貝恩公司對1989－2004年間60多家美國零售業公司近300個試圖進入鄰近業務的案例進行了分析，發現只有29%的嘗試取得了盈利性的增長。而且，只有15%的嘗試達到了“積累賭注”，也就是說不僅能滿足凈現值為正，而且還要實現收入與利潤增長超過5%。

我們發現通過執行三個原則可以幫助零售業公司將成功的比率提升到行業平均水平的兩倍。我們還發現，那些不斷嘗試進入鄰近業務的公司要比其他的公司更容易成功。成功的法則包括以下幾個方面：

第一，成功的公司選擇那些離它們核心業務不太遠的鄰近業務。進入那些在成本結構、目標客戶和公司能力上與現有核心業務相差不大的鄰近業務大大提高了成功的幾率。

第二，成功的公司將資源和精力集中在利潤池較大的業務，行業的利潤率越高越好。

第三，它們準確地評估將要進入的鄰近業務的市場潛力，盡量選擇那些暫時還沒有強大行業領導者的業務領域。

同時我們也研究了那些不成功的案例，發現四成多的公司完全沒有遵循這些法則。也有一些偶然的情況，公司沒有遵循這些法則也獲得了成功，但是這種成功率小得可憐：僅為6%，而且其成功也僅僅是“取得了收入與利潤方面一定程度的增長”。如果滿足上述法則的其中一項，成功的幾率將上升至27%，如果滿足其中兩項，成功的平均幾率則為53%，如果全部滿足，成功幾率則要更高一些（見下表）。

讓我們進一步看看零售公司是如何成功地篩選它們要進入的鄰近業務領域，并發展其可復制的開拓新業務模式的。

緊貼核心業務

第一個要考慮的因素是與核心業務的相關性。

進入鄰近業務的機遇可以包括：新的市場、新的產品與服務、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結構或者模式。

在這個層面上，理解、分析企業自身的核心業務是關鍵，這包括：哪些業務領先于競爭對手，哪些業務有著非常忠誠的客戶群并擁有比行業平均水平更高的利潤率。

當我們在研究293個進入鄰近業務的案例時，我們發現鄰近業務離原來的核心業務只有一步之遙的時候成功的概率為42%；如果鄰近業務與原來的核心業務有兩步距離，則成功的概率為23%；而離開三步時成功的概率則下降到18%。

衡量離開核心業務的距離有三個尺度：新業務是否與核心業務有相同的成本結構？新業務是否建立在現有核心業務的客戶基礎上？新業務是否可以利用現有的企業核心能力？新業務在這三個方面的變化越大，離開現有核心業務的距離也就越遠。

零售業中遠離其核心業務并導致失敗的一個經典案例就是凱瑪特，該公司成立于1960年代，曾經是沃爾瑪的創始人Sam Walton的榜樣，Sam稱凱瑪特為他商業模式的“實驗室”。到1980年代末，沃爾瑪已經追趕上凱瑪特，并在1990年代超越它成為零售業大王。為了獲得競爭利器，凱瑪特開始嘗試眾多鄰近業務。但是，它在進入鄰近業務時并沒有一個很好的規劃，購買了許多毫不相干的業務，而每一項新的業務都讓凱瑪特的管理層分散精力。在2002年初凱瑪特進入破產保護的時候，不得不將這些業務拆分出售。

進入鄰近業務還存在一些其他的風險，比如：跨越地域的鄰近業務擴張的成功率隨著文化差異程度的增大而逐漸降低。例如：美國公司進入加拿大的成功率為80%，進入歐洲的成功率為60%，進入亞洲地區的成功率還不足40%。然而，歷史數據未必建議公司不進入像中國這樣的市場，盡管進入這樣的市場需要長期的投資，但是市場潛力巨大。這種情況下，三個篩選法則就變得尤為重要。

衡量利潤率

確保在鄰近業務中賺取足夠的利潤，這看上去是個顯而易見的目標。但要做到并非那么簡單。

如果零售公司們不夠小心，它們非常可能陷入那些零碎的小業務。我們來看看一家快速進入“特大號”女裝市場的服裝零售商的案例。

由于觀察到人口逐漸變肥胖的趨勢，這家公司收購了一些專注于特大號女裝的服裝零售店，意圖進入正在增長的業務領域。盡管潛在市場在變大，但一些限制性因素也陸續出現：公司發現肥胖的女性要比苗條的女性購買衣服的頻率低，而且許多人不喜歡在那些專賣特大號女裝的商店購物。傳統的“特大號”服裝市場的利潤正在萎縮。

與此相比，另外一家考慮擴大規模的零售商，作了更為成熟的考慮。它讓那些肥胖的女性感覺自己苗條些：它為肥胖女士提供更為時尚的面料、設計和飾品，并將店鋪設在時尚服飾連鎖店的旁邊。

在另外一個行業，一家零售公司準確地把握了寵物在美國人生活中的重要地位。這家公司看到了其核心業務——寵物食品之外的一個巨大且不斷增長的鄰近業務市場。1988年至2004年，寵物擁有率上升了29%，達到6900萬個家庭。寵物食品、日用品和服務的市場總額達到340億美金。而這一市場還在以每年6%的速度增長。15年內，這家公司相繼建立或收購了寵物訓練、寵物美容和其他寵物服務業務。它還開通了網上業務，所有這些新的鄰近業務為其年收入提供了高達25%的增長。

決定業務要做多大

一個零售市場不僅要規模大，而且還應該足夠開放，這樣新的競爭者才能有足夠的業務空間。對于已經存在很強的市場領導者的零售行業，如果沒有很強的價值定位和差異化，新的競爭者是很難取得一席之地的。

同時，在一個國家已經成為市場領導者的企業未必在另外一個國家也能成為領導者。eBay，美國拍賣網站的領導者，在2000年進入日本市場時就遇到了強大的本地對手。雅虎日本，當地最大的門戶網站，占領了95%的網上拍賣市場。接下來的兩年，eBay在定價和市場定位上遭遇了更多的困難，它不得不在2002年退出日本市場。

最后，零售公司進入鄰近業務并非是每個都能取得優于市場平均水平的業績。但是當拿“積累賭注”，即實現每年超過5%的盈利性增長這個標準來衡量時，我們發現重復某種成功擴張模式的零售公司的成功機會有23%，而那些新手的成功率只有5%，差距達到18%。

換句話說，要拳不離手，多多操練。此外，專注于一種鄰近業務擴張模式的零售商，可以通過重復練習和學習曲線建立起企業的擴張能力，就像一個游戲高手一樣，通過謀劃決勝之棋來取得勝利。

（Michael Collins 是貝恩公司芝加哥辦事處的主管合伙人，并且是公司零售與消費品咨詢業務的領導人。Marc#8226;André Kamel 是貝恩公司巴黎辦事處合伙人，他領導貝恩歐洲的零售咨詢業務。Bruno Lannes 是貝恩公司上海辦事處合伙人。）

責任編輯：李 源