惠普誰說６０歲不能跑百米？

曾經質疑惠普走得太快的聲音仿佛還在耳邊：“惠普成立60多年了，你怎么能讓60歲的老人去跑百米？！”但是2006年，年近七旬的惠普卻完成了一個漂亮的百米沖刺。

2006年的冬天還真不是一般的溫暖，在最冷的一月，北京的街頭已經是早春的景象。不過，對于惠普來說，2006年的冬天連“暖冬”都算不上，那是名副其實的艷陽天。

聽到的，幾乎都是好消息：股票升了，業績漲了，員工有分紅了，投資回報率又提高了……卡莉當年做到規模“最大”的夢想，也在這一年被馬克#8226;赫德實現了。據2006年年度財報顯示：惠普以917億美元的收入成為全球IT產業營收第一；其一家甚至超過戴爾、SUN、EMC和艾森哲四家公司上財年收入之和。

不過，對于更多的企業來說，行業的排名也許并沒有那么重要，人們更關心的是：一個已經走過近70年歷史的公司，一個背負著種種“傳統”的公司，一個在創新與保守間掙扎了多年的公司，是如何在短短的兩年間，完成了業績的飛漲？而曾經質疑惠普走得太快的聲音依然言猶在耳：“惠普成立60多年了，你怎么能讓60歲的老人去跑百米？！”

勇敢抉擇

如今，任何一個惠普人再談起2002年對康柏的收購，你聽到的一定是：“那是個偉大的決定。”這個曾經被輿論列為經典的失敗并購案，現在成為惠普最樂意提及的“重要戰略”之一。事實上，在今日的惠普看來，收購康柏的重要意義在于，惠普終于決定了自己要朝哪個方向發展，這遠比“1＋1”這個公式要意義深遠得多。

“是的，惠普公司合并康柏的時候，所有人都說：康柏有的產品你都有，幾乎是百分之百重疊，為什么合并一個從產品到技術，甚至市場都重疊的公司呢？”中國惠普總裁孫振耀說，“想起來認為不合理，所以他們說這個戰略有問題，他們不理解。“——這可能也是為什么卡莉的自傳叫做《勇敢抉擇》。

這個抉擇的結果是：惠普將通過“水平戰略”為成為最大、最強的“IT基礎設施供應商”而努力。

什么是IT基礎設施？孫振耀說：“如果客戶的產品業務是貨物，那么要把貨物運出去需要車皮、鐵軌，鐵軌需要有關管理的設施、服務。惠普不參與業務，不做應用模塊，我們專注在建鐵路，同時管理鐵路，這就是基礎設施。” 就像交通基礎設施，通訊、電力、水電、銀行的金融服務一樣，IT基礎設施是一個企業甚至國家發展非常重要的基礎設施。

而惠普并購康柏，就是通過掌控PC、工業標準服務器、Unix服務器這些最基礎的IT設施，成為IT基礎設施產業中市場占有量最大的提供商。

“成功的關鍵因素，是惠普的基礎設施成了行業標準，是最大的。這是很多的應用開發商，很多的系統集成商和顧問咨詢公司，愿意與惠普公司合作的原因。這也是為什么當初惠普要合并一個幾乎一模一樣的康柏。1+1即使不等于2，也至少等于1.8。”

惠普在過去的25年中經歷了三次重要的變革，但戰略的選擇始終遵循一個標準，“是以延伸我們自己核心優勢為基礎的一個戰略，而不是從零開始。這保證我們在走每一步的時候把握程度都比較高。”孫振耀如是說。

善變的組織結構

在很多場合，孫振耀都喜歡強調這樣一句話：“我來惠普25年了，換了19個老板……”也許是因為惠普近年來反復更改組織結構，也許是被人反復詢問能否適應這樣的變化，現在，孫振耀總是很愿意在采訪的一開始就告訴記者：惠普不怕變。惠普的組織結構就是善變的。

“惠普公司是大膽的，愿意嘗試前所未有的組織機構，比如：建立分銷的組織機構，建立現場的維修系統，這是一種組織機構。”孫振耀說。在惠普看來，組織結構永遠是應該根據戰略做調整的，永遠是為戰略服務的。

2004年，成為惠普新任CEO的馬克#8226;赫德將原先的四個部門調整為三個部門：面向大客戶的企業計算及專業服務集團（TSG）、面向中小企業和個人市場的信息產品及商用渠道集團（PSG），以及面向成像與消費市場的成像打印與消費市場集團（IPG），而原來單獨存在的客戶服務集團（CSG）被整合到TSG之中。用孫振耀的話講：“組織設計是一門學問也是一門藝術……事實證明當我們決定走IT基礎設施的時候，3個部門對惠普是最合適的。”

孫振耀說的“事實”是指惠普在股票市場的能力，而對于惠普本身來說，這種“事實”是更高的效率和效能。李自量，中國惠普企業計算及專業服務集團金融及郵政行業部銷售經理對此深有體會：“惠普今天的決策管理效率有了有效的提高，在高速變化的市場環境下，這種變化顯得尤為重要。”

在赫德的組織結構調整中，一個重新煥發活力的管理實踐是“開放式溝通”，在具體表現形式上，就是“走動式辦公”和“開放式辦公”。“以前叫開門辦公，現在辦公室早就沒了，所以叫開放式辦公。”孫振耀說。

李自量作為銷售經理，常常為了開拓重大項目，需要得到上級甚至上上級的支持。現在，在重大項目跟進之初，李自量的團隊就可以隨時跟上級老板溝通，必要時可請來產業專家做顧問。“與循規蹈矩的層層匯報相比，開放式溝通能夠更有效地獲得上級老板的認可，進而得到全公司力度的資源支持。”李自量說，“我們把項目跟進工作開放給其他部門的同事，由于大家對項目的重要性有著更全面的了解，他們也將全力以赴配合。這就是開放式溝通的價值所在！”

運營產生資本

馬克#8226;赫德在惠普的作為有目共睹，與其他“臨危受命”、“力攬狂瀾”的CEO們一樣，赫德在惠普的變革，也是從成本控制開始的。

“成本控制是運營中重要的一部分。而整個變革的過程，運營是最基本的保證。”孫振耀說。但是，誰不知道節省成本？節省成本的同時是否能保證增長？是否能保證投入？這三者之間的關系是怎樣的？“這個學問就很大了。”孫說，“我們覺得難以做到，馬克#8226;赫德做到了。”

赫德來到惠普之后做了幾個非常重要的決定，其中之一就是如何節省成本。

赫德的成本策略并非一刀切，他決定從節省IT投入和辦公室資源的投入入手。2006年12月，馬克#8226;赫德在香港的一次演講中說：“如果辦公室的租金可以節省100萬美元，100萬美元可以請多少工程師？可以帶來多少業務？”

“節省成本是很辛苦，所以我們就更要選好投入的對象。”孫振耀說，“比如：中國惠普去年增員1000多位，發展培訓上的投入就不能節省。”

如今，惠普對資金投資有了更明確定位。“比如說軟件，我們要增長，但投入一定是圍繞IT基礎設施所需要配套的‘管理軟件’。”孫振耀說。

但是，作為IT基礎設施中最基礎的個人電腦市場，已經趨于飽和。作為自身最大的業務之一，惠普如何投資一個將近飽和的市場呢？“這個市場真的飽和嗎？沒有人可以回答這個問題。”孫振耀說，“但是，有一點可以確定，今天PC已經變成普及設備，就像家里的冰箱、電視機一樣。”

惠普相信當一個市場進入普及設備的時候，企業的戰略可能不是開發新的市場，而是如何爭取更多的市場份額。“在一個成熟的市場，你已經能看到餅有多大。”孫說，“如果今年占17%，從17點增長到20%，增長3點需要投入多少？投入多少保證可以得到回報，我們的戰略是很清晰的。”

大力節約成本，產生資金，精準投入，赫德讓這個循環在惠普運轉了起來——以至于2006年年底，惠普甚至做出了從納斯達克退市的決定。

“惠普公司對資金的需求，已經很長時間不是來自于股票市場，而是來自于運營所產生的資金。所以，今天整個的運營資本戰略，更多的是來自于通過運營產生的效率。” 孫振耀肯定地說。

文化推動變革

頻繁變革，頻繁調整組織結構，赫德又在上任后更加強調“績效”，放在任何一個企業都會讓執行者和員工感到壓力。穩定人心已成為改革中最重要的工作之一。“事實上，變革中最有效的穩定因素，是從沒改變過的‘惠普之道’。”孫振耀說。

事實上，在馬克#8226;赫德上任之初，就曾特意拜訪老一輩的惠普人，請教惠普之道的精髓。在惠普已經效力25年的孫振耀甚至稱贊赫德是將惠普之道中的“追求卓越”闡釋得最到位的一位CEO。“馬克有他的方法，他用數字指標說明問題。”孫說，“一次他來中國演講，一小時內他提了75個數字，每個數字讓你感受到我們和競爭對手，和行業相比差距在哪兒？我們有多少盈利空間？在哪些方面我們做得比較好？該怎么樣努力減少成本等等。”

顯然，赫德相信在現階段，“追求卓越”是惠普之道七個核心價值觀中，對他的戰略最有推動作用的。而對于更多的惠普人來說，惠普之道仍然是以一種“傳統”的力量，保持著惠普運行的平衡。

宋學濤是中國惠普企業計算及專業服務集團解決方案中心經理，他的團隊成員幾乎全部是技術人員，性格大都比較內斂。如何釋放壓力？宋學濤就組織大家郊游、燒烤、生日聚會等。“從比爾#8226;惠烈特和戴維#8226;普卡德攜手創業時起，惠普的員工聚會都邀請員工的家屬一起參加。老板們通常脫下西裝，系上圍裙，戴上廚師帽，畢恭畢敬地為員工烹飪美味和斟酒布飯。”宋學濤說，“現在盡管節奏加快、壓力變大，但是每次我們都會邀請整個團隊的員工和他們的家屬參加。”此外，宋學濤的團隊和家屬還不定期地去某一名員工家里做客。“這種溝通方式在團隊成員中受到了好評和歡迎，加深了員工的團隊感和歸屬感，讓整個團隊變得氣氛融洽、奮發向上、充滿活力。”宋學濤說。

加入惠普20年的劉偉是惠普中國實驗室項目總監，他也是惠普歷次變革的見證人。“隨著環境的改變，惠普的企業文化也發生了很大變化。”劉偉說，“但我一直在和同事們講，惠普之道從根本上沒有變。”雖然從來沒有離開過惠普，但是劉偉嘗試過很多非常不一樣的工作。惠普非常鼓勵這種橫向的工作調動，讓員工積累經驗，更好地適應不斷地改革和組織結構調整。劉偉說：“在我看來，惠普之道在我身上已經根深蒂固。惠普之道令我感觸最深的是‘以人為本’，讓你不得不把公司的事當成自己的事。”

責任編輯：楊 光