廢黜九位副總波司登快刀扁平化

將企業和品牌做大后，為何反而要撤銷全部副總？撤銷一個“階層”，如何做到波瀾不驚？沒有副總的日子，對于成長中的企業意味著什么？

春天是羽絨服銷售的淡季。但2007年的春天，國內最大的羽絨服生產廠家波司登的總經理高德康卻顯得炙手可熱：旗下的幾個品牌連續12年銷量全國第一、剛剛榮獲2006年度經濟人物、品牌人物……十幾年時間，高德康將一個以貼牌為生的小作坊，做成了中國第一的羽絨服品牌。現在的波司登已經成為有8個子品牌、年銷售過百億的大企業。

可令人奇怪的是，如此大的企業，居然找不到一個公司副總！

小企業可能因為業務單一、管理簡單，沒有副總尚可理解，可波司登這樣的大企業，為何不設立副總分擔總經理的職責呢？難道高德康真的能事必躬親、照顧到公司管理中的每一個細節？其實，波斯登曾經有過9個副總。

但2004年3月，9名副總以及副總職位，一夜之間被高德康一刀取消。高德康為什么要這樣做？

“品牌”波司登

在首都機場貴賓候機室門外，面對《中外管理》關于為何波司登沒有副總的疑問，剛剛參加完“央視年度經濟人物頒獎”的高德康談興甚濃：“這就是所謂的‘扁平化管理’吧？這種方式適合企業的發展，最適合的就是最好的。”

高德康再三強調：撤銷副總、實現扁平化管理，在整個波司登發展過程中，是“順理成章”的行為。

“十幾年的時間波司登創造了一個世界級的品牌，我們嘗試過用營銷制勝，也走過技術為王的道路，當企業站穩腳跟、進入平穩發展期后，就要靠管理占據先機”。

早在1994年，全國羽絨服企業均陷入低價無序競爭漩渦的時候，持續虧損的波司登在營銷上出奇制勝，通過與賣場的合作，不僅扭虧為盈，而且在1995年以68萬件的銷售量首次登上了同行業全國銷售第一的寶座，從此聲名鵲起。

隨即的幾年里，乘勝追擊的波司登，先后開發出“雪中飛”、“康博”等多個子品牌，將品牌戰略發揮到了極致，連續10 余年銷量為全國之冠，徹底占據了國內羽絨服市場的第一把交椅。

此時的高德康沒有被勝利沖昏頭腦，他對羽絨服市場有著清醒的認識。“國內的大多數企業技術上水平相當，單純的以量制勝，肯定不能長久。”高德康談起當年的發展史頗為自得，“所以我們后來又開始搞技術研發，把納米技術應用了進來。”到2001年，波司登已經徹底控制了國內羽絨服銷售市場，旗下幾個品牌對市場的占有率超過了50%。

讓“副總”退回車間

2004年，波司登剛剛實現了從規模銷售向技術創新轉變的過程，在保證主品牌全國銷量連年第一的前提下，開始走技術創新的道路，然而在管理上卻出現了問題。

“高總的命令下達到9個副總，副總再傳達到部門經理，然后才能在企業內全面實行，而基層干部的一條建議，上傳到高總那里，最少也要半個月的時間！”波司登辦公室主任丁建新向《中外管理》介紹。上傳下達的不便，讓高德康深深困惑。

“當時兼并一家企業，9位副總有8個反對。要進行一項投資，高管表決就是通不過，這個時候，我意識到‘管理’出了問題。”高德康回憶道。

許多大企業都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業的發展立下了汗馬功勞，在企業進入成熟期之后，這些勞苦功高之臣卻成了企業效率的絆腳石。因此許多企業在發展中都曾有過“改制”或“變法”的經歷——或者換人換血，或者壓縮組織層級，去除臃腫的機構，便于快速反應與管理。

實行扁平化管理無非兩個方向：或者使權力下移，或者使權力集中到塔尖。

“公司原來的9位副總，分管銷售、采購、技術研發等具體業務。2004年上半年，這9位副總全部轉換成了相應部門的經理。這不僅僅是稱呼上的變化，他們原有的權力上移，集中到了高總，公司的整個氣象煥然一新。”丁建新如是說。

談到這次變動，高德康記憶猶新：“企業要發展，肯定不能墨守成規，他們能做到副總，肯定都對企業有功。但是在那時他們的辦事方式，已經讓我們的管理舉步維艱。

“我當時并不了解什么‘扁平化管理’，他們阻礙了企業發展，那就要解決問題。最適合波司登的方式，就是讓這些人重新回到車間，回到他們熟悉的崗位上，退出管理層”。

然而一次將9個副總拿掉，所有權力收歸一人，還要避免太大風浪，卻絕非易事，波司登又是如何實現這一管理上的飛躍的呢？

杯酒釋兵權

當企業取得階段性成功的時候，既要顧及元老們的情緒、保證管理層的穩定，又要給企業注入新鮮血液，繼續健康發展，這是一個困擾許多企業家的矛盾。作為行業的領先者，家大業大的波司登有著龐大的管理團隊，20余個部門職權交錯，10余名高管權責不分。面對隨之而來的種種管理難題，高德康采用了一種快刀斬亂麻的方式。

“在與副總談話之前，我心里已經有了一個基本框架：這些副總短時間內肯定是無法適應現在波司登管理需求的，那我只能給他們兩個選擇：要么留在波司登但退出管理層，要么離開波司登。”高德康回憶道。

“高總當時把我叫到辦公室，談了很多，從創業談到守業。”一位現已退出管理層、負責波司登信息部門的原副總說道，“在離開波司登與退出管理層之間，我選擇了后者。”

“心理上肯定不適應，從集團的副總一落千丈，肯定會有失落感。不過高總照顧到了我們的心理，對外我們依然以集團副總的身份出現，不過已經沒有了原來的權力。”另一位現在負責銷售的前副總如是說。

企業管理層在換血過程中，極易發生因為創業元老既得利益受到損害而引發的震動，能否跨越這道坎，是企業能否取得進一步發展的關鍵。采訪中《中外管理》發現，此前被撤換的9名副總，對于身份的變化并沒有太多的怨言，對此高德康解釋道：“這種‘杯酒釋兵權’的方式得以順利實現，有一個前提，目的一定是為了企業的健康發展。大家是跟波司登一起成長起來的，都希望波司登能夠蒸蒸日上。只要給他們可能受到損失的既得利益以補償，那就很容易平息他們的不滿。”

“實際上我是想去建立一種制度。”高德康進一步闡述他的觀點，“管理層臃腫，會出現權責不明的情況，因為副總已經在企業中擁有了很大的權力，權力越大，承擔的責任就越大。而當管理層出現一些創業元老居功自傲、逃避責任的時候，那就必須對管理層進行換血。明確權責是這個制度的核心。”

波司登的做法與國內另一知名企業娃哈哈不謀而合。娃哈哈掌門人宗慶后曾直言，自己直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。“我覺得失去控制力就很麻煩。現在這種扁平化的方式，是在吸取了許多國內大企業的教訓之后通過我們實踐摸索的方式，能使娃哈哈持續發展。”宗慶后如是說。

然而波司登扁平化管理的實現難度卻遠非娃哈哈可比，作為一家有8個子品牌的企業集團，擺在高德康面前的是巨大的管理壓力，畢竟面對飛速發展的波司登，能否長久依靠其一人管理支撐是個疑問。對此高德康卻回答得很輕松：“品牌是波司登占領分級市場的營銷方式，對外，8個品牌可能有8個廠區，他們的負責人可以對外稱自己是企業老板或者波司登集團的副總，但對內，他們只負責相應的生產或者技術部門，承擔相應的責權。”

營銷專家劉永炬談及扁平化時給出了自己的建議：“管理的目的是為了目標及策略，因此不管采用何種方式扁平化，必須都是為了目標服務。”由此可見，波司登廢黜9位副總，僅僅是實現企業管理變革的第一步，而建立一套完整有效的企業管理制度，才是長遠之計。

“兵”“卒”決勝敗

管理層發生劇變之后，波司登果然按照高德康的構想，不但繼續占據著全國銷量第一的寶座，而且旗下其他品牌也開始嶄露頭角，銷量年年攀升，儼然一副企業航母的架勢。

假如管理企業是蓋房子，那么管理層就是頂梁柱。把頂梁柱拿掉，房子便有倒塌的危險。在中國因為管理層激變而夭折的企業不在少數，實行扁平化管理失敗的案例更是不計其數，波司登的大動作帶來的是大發展而非大動蕩，原因又是什么？

“波司登不是拿掉頂梁柱，而是換了一根頂梁柱。”高德康解釋道。把妨礙企業發展的副總撤掉，在企業基層補充進大量的新鮮血液，充分匯集年輕人的智慧和活力，同樣可以使企業健康發展。“將才固然重要，有時候‘兵’、‘卒’也可以決定勝負。有了基層大量新人才的加入，使我們整個團隊的穩定性得以保證，而且企業也更具活力。只要在機制上能給予這些人足夠的獎勵，便可以保證整個團隊的生命力”。

不想當將軍的士兵不是好士兵。“足夠的獎勵”如果僅僅單純是物質獎勵，恐怕不足以調動員工持久的激情，面對此問題，高德康已經有了自己的規劃：“我們的每一個員工都有很大的成長空間，并不會將他們永遠的埋沒在企業基層。只要足夠優秀，他們可以成為中層管理人員，甚至有更高的職位等著他們。”高德康話鋒一轉：“但是他們中可能沒有人會升到副總的位置，短時間內，波司登的運營模式在我看來是有生命力的，不需要變化。”

此刻的波司登正面臨著抉擇，一方面要鞏固國內市場，將子品牌在各自目標市場中推廣開來，同時又肩負著打開國際市場、鑄造國際品牌的重任，高德康獨自一人承擔著龐大機構的管理重任，無疑是巨大的考驗。

扁平化管理不是一個孤立的環節，必須有能夠支撐企業繼續發展的基層人才的大量補充才能現實。波司登“快刀斬亂麻”的方式是否真的能給企業帶來持久的繁榮，仍有待市場的考驗。廢黜九位副總之后，如何建立起一套完善的管理制度和穩定的管理團隊，是波司登必須解決的首要問題。

責任編輯：孔 龍