轉型服務利潤并非來自控制

“我們老是在問自己，我們存在的意義在哪里？”——用服務連接利益。

做買賣，不是搞制造

“國內企業現在很關心多元化，但是應該先看看商社是怎么做的。”

曾經在三井物產中國公司工作了12年、從而寫下《三井帝國啟示錄》的白益民指出：“在國內，一說做什么，就是我要控股，我做老大。三菱、三井你看它們是什么買賣都做，而不是什么制造業都做。商社有一種服務的理念。它培育與商社相關聯的企業，但入股可能只有10%甚至5%。它相信把企業扶持壯大起來，企業跟商社的買賣就會增加，商社的營業額就增大。”

當然，商社也仍然要選擇做什么，不做什么。丁敏談到：“企業的多元化本身是一件好事。多元化顯示的是活力。關鍵是企業要把握住好的發展方式。”

白益民認為：商社是不參與制造業本身的。“制造業有它的系統、專門的技術、專門的經驗，商社沒法什么都會。更重要的是，如果你投資到哪兒，就要控制到哪兒，必然押進去數目可觀的資金，結果，現金都變成了機器、廠房，你多少年才收得回來？商業資本是流動資金，不是固定資產投資。商人靠捕捉商機的敏感性找到很多投資機會，錢就能活動起來。提高商業資金的運作效率，才能做好多元化”。

做產業的扶持者

魏杰進一步說明：“商社至少目前還看不出要進入實業。但商社實際已深入到生產領域了。我們不是金融投資的方式，我們仍然是看作一個事業去做的，或者看準這個資源、能源的項目。”

小山介紹：日本國內的電力公司，它們是日本液化天然氣最大的用戶。為了確保它穩定的供應渠道，三菱商事、三井物產就成為了最主要的供應商，為它們去海外開拓貨源，到文萊、印尼、馬來西亞、中東、俄羅斯。為了能提供充足的貨源，商社會自己投資，從事勘探。而這類投資風險很大，數額很高，即使20%的股份也在十幾億、幾十億美元。商社就與當地資本合作，甚至和歐美企業，像殼牌、BP，一起來投資開發，實現多頭需要。

日本的石油，很大一部分是三菱三井兩家公司做的。從中東買進來，把它做成各種油的產品；而同時，煉油廠、儲油罐、儲氣罐，也多是商社的。商社還在日本各地建加油站，日本幾乎每個加油站的背后都有一家商社。所以，從上游到終端，商社是一條鏈地做起來了。

白益民因而談到：“商社既是產業的組織者，又是產業的扶持者。”

穩定的利益共同體

小山十分肯定：“商社是中間商，起的就是中介服務作用。”

商社找到并確立了產品項目后，一般就會分社，實際就是變成子公司，讓它們獨立出去。商社對它們只是擁有股權，從0.5%到60%不等。這些公司和它們的產品，完全可以叫四井、五井，根本不必叫三井。三菱則規定：只有三菱擁有超過50%股份的公司，才可以申請使用“三菱”的名稱，這是要守住一個品牌。

參股比較大的公司，商社會派人去管理，擔任董事長、總經理、副總經理，或財務總監。公司下面的干部、員工，都由公司自己招聘，不是商社本身的職員。這樣，商社就不會龐大無比。

很多時候，股份不一定是投錢，就是派出干部、用人才。商社內部形容他們的資產是：只有人和辦公桌。

還有很多情況下，廠家的盈利來自于增加設備、買原料，擴大投資，這要占用很多資金。商社參股后，先把原料供給你，貨到再收錢，這實際就是變相在給廠家融資。

每家商社所在的財團體系里，有主辦銀行。商社跟銀行之間有股權關系，它通過商業資本、金融資本，去聯系起產業資本，與各產業之間又相互持股。

就這樣，通過各種形式，有的雖然參股5%，看著微不足道，但卻形成了一個利益共同體。

曾供職三井、現在中央財經大學任教的柴慶春說：“這個利益集團似乎非常松散，卻很穩定。靠什么？不是靠絕對控股實現的，是靠一種供求關系把利益聯系在一起的。”

正是因為這樣，商社要不斷優化項目。三井物產業務部副總經理許小薇告訴《中外管理》：不賺錢的產品，商社就放棄、撤資、轉讓。商社處理這些事情要比廠家快很多，畢竟商社不是純粹做產品的。不過做資源、能源，基本沒有這樣的事，除非發生了政治變化。

商社多元化失敗的項目也很多，小山說成功率只在1‰。但商社的多元化至今是成功的。企劃部副經理裴欣說：“一個項目是否可行，要看三年。”

信息就在公司內部！

白益民當年有幸到三井東京總部進修三個月，讓他大開了眼界。“我第一次進去時，整個就傻了。用手輕輕碰碰這，按按那，就立刻能夠看到世界各地的情況。那是一種什么感覺——你在其他任何一個地方做生意都是井底之蛙。政府的信息也沒有商社快。哪兒發生了什么事，政府部門都會立刻打電話問商社知道不知道”。

信息全球化、情報網絡化，高度集中、快速反饋，這是綜合商社很早就被業界看好的一大服務優勢。一般人無法想像，在沒有電腦、網絡的時代，商社里的電傳和專線電話就非常發達。任何一位員工任何時候都能及時了解其業務范圍內所需要的全球信息，而東京總部則能看到全世界所有的最新資訊。

可是，在今天網絡化時代，商社的這個優勢還有嗎？白益民說：有。因為信息的背后是人。商社在全球建立起來的國際化人脈網絡仍然是最有價值的信息平臺。“這些人都是非常專業的人才，他們懂得在信息的海洋里揀出真正有用的信息。這才是信息的真正價值”。

小山則說：“商社認為，如果你要找信息，不要到外面去，信息就在公司內部。互聯網只能更強化我們的情報功能。”

高附加值其實建立在完善的服務平臺上。從三菱商事的相關文件中，我們看到了它的十大交易機能：金融、事業投資、加工（根據商品交接時的要求進行加工）、物流、銷售、代理事務（進出口業務）、組織各種事業（合作、合并、信息網絡）、選拔先進技術、提供各種信息、經營咨詢。

由此形成了綜合商社的現代商務模式：以金融、投資、交易、信息創造價值。

你愿跟誰做生意？

咨詢，是商社服務功能又一大塊業務。可是，其做事方式完全不同于西方的咨詢公司。

“我們給客戶做咨詢，都是免費的。雙方在咨詢報告出來后，如果達成項目，啟動了，我們還提供投資，我們也承擔風險。”小山隨后特別問道，“你說，你是愿跟我做生意，還是跟那些單純的咨詢公司做生意呢？”

小山說：“現在，所有的制造業企業都不一定靠商社了。他們自己管自己的銷路、自己采購自己的東西。商社中間交易的貿易作用越來越淡化，這沒錯。現在我們的利潤來源，已經主要不是中間傭金，不是靠吃差價了。但是，無論供應商、用戶，他發現商社能在中間起作用的地方，他就還是要繼續用我們的。我們老是在問自己：我們的存在意義在哪里？這就是要有解決方案。

“在商社里我們也經常問：你是為供應商服務？還是為用戶服務？我們以投資收益賺錢。我們投資當地開采業，那里的企業搞活了，收益好了，它就給我紅利；我們又投資海運公司，如果它的經營賺錢，也會給我紅利；我們還投資加油站，如果它賺錢，我也賺錢。所以現在商社最大的收益利潤，70%在投資部分，30%才是中介收益。只要我們能夠掌握整個產業鏈的需求，市場狀況就都能掌握了”。

從貿易到服務，從淺層次服務向投資生產領域和提供全套服務解決方案的方向發展，用服務連接利益。顯然綜合商社的貿易性質仍然沒有改變，但生意卻更做到家了。