致卡莉·菲奧莉娜的一封公開信

策劃：本刊編輯部

執筆：楊 光

也許每一名志存高遠的職業經理人都應意識到：決定你能否持續成功的，往往并不是你做事的目標與內容，而是你做事的心態與方式。特別是在領導變革時。

卡莉：

你好！

請允許我們像你身邊的人那樣稱呼你。

我們非常有幸讀到了你的自傳《勇敢抉擇》。毫不隱諱地說，編輯部的每一位同仁都被你感性的敘述、流暢的表達所吸引了。為此，我們專門開了一次內部學習會，來研討你這部書所揭示的豐富內涵。而在研討出乎意料地熱烈與興奮后，我們一致希望把我們的諸多思考，能直接與你做一次“直率而真誠”的溝通。

（一）

卡莉，你是非常優秀的。

而我們這樣說，和你的性別無關。因而我們并不想用諸如“女強人”、“巾幗豪杰”之類的詞匯來描繪你。正如你所言：因為這與你的工作無關。我們欣賞你，是因為你面對艱巨挑戰時的勇敢，承受巨大壓力時的堅韌，和對未來、對創新不懈的追求。這是每一個成功者所必須具備的品格。

而2006年惠普公司的驕人業績，恰好是對你6年惠普歲月價值內涵的最直接肯定。眾所周知，如今惠普所做的，基本是你原先既定戰略的延續。

是的，數百億規模的惠普，需要明晰的戰略；

下轄87個事業部的惠普，需要資源的整合；

懷揣諸多優秀產品的惠普，需要一個響亮的品牌；

擁有60多年歷史的惠普，需要組織與文化的創新；

面臨激烈競爭的惠普需要關注客戶和對手，需要強化考核，也包括裁員。

客觀地說，你在惠普倡導的很多變革思路，都是正確的。而你的繼任者則把你的理想與戰略，變成了擺在面前的事實與榮耀。

因此，卡莉，當你在書中坦言“問心無愧”時，我們認為你是有資格這樣表白的。

（二）

但是，我們也深切感受到了在你奮斗不悔的同時，心中那份難以釋懷的憤懣。

你把書里最后一章的內容同時又當作了前言，這是一種不同尋常的做法。因為你受到了不同尋常的侮辱。

一名CEO被董事會解雇并不奇怪，但你在沒有任何征兆、董事們連面都不肯見的情況下，僅區區3分鐘寥寥數語就被閃電解雇，而且隨后沒有送別儀式，沒有任何哪怕禮儀性的感謝……

你遭遇了冷酷，你受到了傷害，你可以指責，你可以憤怒。對此，我們深表同情。

然而問題在于，為什么會發生這一切？

為什么重金聘用你、一直支持你的董事們，竟會這樣“背叛”你？

為什么你離職后，竟會有那么多惠普基層員工開香檳慶賀？

為什么從你在任到離職后，都始終有很多評論詬病你的執行力？

對這些，卡莉，你是否深入思考過？……一個受傷越重、刺痛越深的人，越應該痛定思痛，越應該平和地思考那一切“意外”的真正根由，越應該敢于理性地“反求諸己”。

但很遺憾，卡莉，僅從你的書稿看，你似乎沒有。

一年多過去了，你對此恥辱顯然須臾未忘，但卻只是沉浸在被冷酷解雇的憤怒之中；一年多過去了，你雖然提出了無數個問號，但卻只是沉浸在對直接（表面）原因的質問之中。

這些都是可以理解的。但這，對于過去傳奇經歷的總結，對于未來重新崛起的思考，卻是不夠的。

（三）

卡莉，缺少對自我的反思，或許是你最大的盲點。

從書里的記述，我們幾乎看不到你有任何過失與錯誤，除了未能堅持己見而錯用“庸人”的“好缺點”。而我們能看到的，都是別人的短視與陰謀。

“人非圣賢，孰能無過”，天下沒什么事情是別人百分之百的過錯。也因此，承認并反思自己的過失，并不會有損你所做出的貢獻，和你個人的魅力。

也許，正如你在開篇就提到的，你的父母是那樣的要強，那樣的希望證明自己。

也許，從小耳濡目染的你，恰好“遺傳”了這一思維基因，給你留下了貫穿一生的烙印。

也許，卡莉，你一生都太想“證明自己”了，包括這本自傳。

你出身自一個普通的家庭，專業所學又與商業風馬牛不相及，繼而從一個最基層的前臺接待員做起，僅用20年就做到名滿全球的著名CEO，其實已經用有力的事實證明了自己的成就與價值。

不錯，“證明自己”是激勵人們前半生奮斗的重要動力。但我們想說：如果人把畢生都用來“證明自己”，則難免會使人失去平和的心態，失去理性的評估，而陷入過于主觀自我的狀態，使榮辱高于是非，使威嚴高于事業，從而也就走向了事業奮斗的反面。

（四）

而事實上，從你這本書的敘述中，我們已經讀出了你不經意間的心態流露。

在你的筆下，你下面的管理層懵懵懂懂，你上面的董事們齷齪無知，你旁邊的合作者幼稚可笑。在你眼中，你的前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，你的伙伴CEO卡佩拉斯完全像個無助的幼兒，即便是你董事會里最堅定的支持者迪克#8226;哈克伯恩，也被你評價為只懂技術不懂管理，乃至缺少自知之明。

對于一位職業經理人，“目中無人”是很可怕的。

因為你做成任何事，都注定不能憑一己之力，而必須倚賴大家，特別是“友軍”的支持。而當你覺得只有自己能夠高瞻遠矚、大公無私，其他人都是鼠目寸光、心懷叵測時，你的心態就不可能真正做到平和，真正做到真誠。因而，也無法獲得“持久”的理解與支持。

是的，持久的朋友，持久的理解與支持，而不只是臨時的伙伴。

為了證明自己，你一再強迫自己表現出無畏與強勢。這或許源自你內心希冀通過“掌控”一切以克服幼年即積郁心中的“不安全感”。然而，控制欲使人面對挑戰而勇敢，也使人無法從容而孤獨。

卡莉，你在書中無數次使用“我們”作為主語。但是，你是否真切能夠說出你所說的“我們”究竟是指誰？如果“我們”真如你在書中所使用的那樣貫穿始終的存在，又為何到關鍵時刻，你竟會那樣孤立無援？即便是銳意變革的哈克伯恩，為何也會絕情“拋棄”你，甚至事后沒有任何一句解釋？

因此，卡莉，我們建議你回顧一下，你職業生涯的不同階段是否都有這樣一個或幾個人，他們直接決定了你的命運：在重大時刻，或給予了關鍵的支持，或給予了致命的打擊。進而思考：你的成功是否是因為找到并抓住了這樣的關鍵人，而你的挫折是否也因為忽略了他們，甚至使他們感到了不安乃至傷害？

當你的“正直”，使得惠普的董事們懷疑你即將“重組”董事會時，你遭到閃電解雇就不奇怪了。卡莉，你義無反顧的事業心與正直心，使你忘記了一個職業常識：雇員是不能決定雇主的，雇員也不能失控于雇主，即便都是為了事業。或許就因此，你突破了那些關鍵者最后的防線，失去了他們的支持。

聰明的領導人，既做事，也做人。而卡莉，你在無畏做“事”時，卻疏于做“人”了。

（五）

心態決定思維，思維決定行為。心態，能決定一個優秀的品格能否真正表現出來，并為周圍所認知和認可，而不會衰減乃至變味兒。

卡莉，你畢生信奉“坦率與真誠”，但是我們從你的文字里卻嗅到了些許“坦率而不真誠”的氣味。

你不止一次地表白自己對于惠普文化的尊敬，《惠普之道》你至少看了四遍，并不止一次地提到惠普的風格非常適合你。然而當你真正進入這一經典文化的發源地后，我們看到你除了毫無保留的“直率”批評之外，沒有一句（哪怕是一句）肯定。那時的惠普，在你眼中幾乎一無是處。而對于依然在董事會具有話語權的惠普家族成員，你則采取了視而不見的態度。

你不止一次地提到自己對兩位老創業者（比爾#8226;惠烈特和戴維#8226;普卡德）的欽佩，甚至有機會當面對年邁的比爾#8226;惠烈特表達敬意。然而我們卻發現，你在書中對于剛入主惠普就馬上更改原標識這一重大事件，只有寥寥一句，而且回避了刪去兩位創業者名字這一不同尋常的“細節”。更令人驚訝的是，對2001年1月12日比爾#8226;惠烈特的去世，以及惠普為此舉辦的紀念活動，書中竟惜墨如金，只字未提，僅在后面淡淡提了一句他去世帶給家族成員的不安。

而你字里行間，卻不時表露出了對兩位老人對于惠普根深蒂固影響力的不滿與排斥，仿佛一個無形的咒符讓欲驚天動地的你感覺四處掣肘。

有一次，當你的管理層不能迅速跟隨你去變革時，你情急之下脫口對大家說：“如果彼此間無法達成共識，今天就不準回去了。戴維#8226;普卡德（本刊注：1996年去世）無法從天而降來救你們了，你們躲避不了這場變革。”——讀到這一頁時，你不加節制的“直率”讓我們感到毛骨悚然……我們對那些篤信惠普之道、對兩位老人充滿感情的惠普員工內心那一刻的傷痛，感同身受……

卡莉，你的變革，你的直率，你的急切，都是可以理解的，但當一個職業經理人（即便是CEO兼董事長）無形中蔑視一份積淀深厚的經典文化傳統，無意間冒犯一個企業締造者的光環，無心處傷害那些變革參與者的感情時，就注定最終也會傷害你自己的事業與尊嚴。

因為，作為空降職業經理人，不論你的頭銜看上去多么顯赫，不論董事會看上去對你多么支持，不論你所要干的事業多么偉大、你要做的決策多么正確，你在企業里都注定是一個“弱勢者”。

這正如你在書中已經意識到的：“沒有一個領導者，可以命令下屬進行變革”，以及“一個大型組織可以完全忽略我所說的話，甚至可以讓我翻船”。因此，作為先天弱勢的改革者，你所能做的，應該是先在融入中真正理解傳統，在理解中獲得認同，在認同中再慢慢改變傳統。而這，也正如你已經看到并一再表達的，你作為一個“插班生”（你的早年充滿了這樣的經歷），在改革中要做的就是“平衡”。

但是卡莉，我們不得不承認：很多真知灼見，你都已經敏銳地看到了。但很遺憾，我們發現：很多你看到甚至強調的，你自己并沒能做到。

是的，你多次提到了改革中“繼承”與“創新”的“平衡”。但我們從你的實際做法中更多看到的是你果敢的“創新”，而很少看到你虔誠的“繼承”。殊不知，對于一位“守成者”，繼承是本能的、容易的，而創新是可貴的、艱難的；而對于一位 “改革者”，則創新是本能的、容易的，而繼承才是可貴的、艱難的……懂得學會繼承的改革者，才是真正聰明、能取得實效而偉大的改革者——比如我們中國盛唐時代的開創者李世民，再比如我們中國當代改革的總設計師鄧小平。而那種急風暴雨式的改革（革命），通常來得兇，去得急，反而最終留下的痕跡卻很少，更無論功績。

是的，你在敘述在ATT的歲月時就提出了一個“不錯的職業建議：停步、仔細看、認真聽”。但是你在推薦給他人時，自己真的做到了嗎？你在入主惠普之初，一方面深知自己缺少擔任CEO的經驗、不懂惠普水有多深、不懂行業、不懂技術，又是個女人，但是你在惠普顯然從沒有想過“停步”。相反，你太過急于求成。在受到你的前任質疑時，你的反應是“我們必須前進。我們絕對不能就此停步。”進而你那句“快總是比慢好，古來如此，永遠如此”成了眾人皆知的名言。卡莉，也許出于改革的緊迫性，使你來不及思考自己作為惠普首任空降CEO的諸多先天不足，沒能虔誠低調地體會“惠普”究竟是什么，而是到處宣講如何作領導。

據說惠普董事會曾期待你成為“第二個杰克#8226;韋爾奇”。他的職務與你相同，他也是一個對傳統大膽乃至潑辣的改革者，但不要忘了，他與你最大的不同是：他幾十年不曾離開一步通用電氣，因而在改革時，他深刻地“理解”什么是“GE”。

（六）

卡莉，我們相信你所推崇的“激情”，相信你所贊美的“靈感”，但組織變革僅靠這兩樣是遠遠不夠的，特別是對像惠普這樣文化底蘊深厚的組織下手術刀。要知道，虔誠的融入，理性的節奏，和適當的妥協，都是變革成功不可或缺的。

而且說到變革的節奏，卡莉，我們就無法回避另外一位職業經理人——IBM的郭士納。他也是空降經理人，也是外行插班，也是臨危受命，也是果敢改革，也是崇尚規模與整合，但他的成功更加舉世公認，他的事業更加功德圓滿。為什么？這里當然不能用他的性別來解釋。我們認為：同樣是改革，但他沒有急于大刀闊斧地沖擊IBM原有的文化，沒有急于否定“IBMer”做事的方式，而是戰略與經營優先，其次序與節奏雖不絢麗，卻更穩健有效。我們還想向你推薦中國歷史上最著名的“空降CEO”——諸葛亮。他出山時同樣面臨董事長支持卻老臣子不服的局面。而他與郭士納異曲同工地采用了“打勝仗”在先、“政治思想工作”在后的策略，從而就此贏得了“一言九鼎”。

他們都明白：要想真正成為一個力挽狂瀾的改革家，僅僅握“權”是遠遠不夠的，必須同時立“威”，而立“威”的前提，則是樹“信”。只有先引導大家做公認的“對的事情”（做什么事，即方向與業績），才能回過頭來說服大家“如何把事情作對”（做事的方式，即文化）。改革者，必須要用切實的成果（哪怕很小），要用接連的勝利，來從內心深處征服原先反對你的傳統力量。

但我們看到，對于反對你的力量，你或者漠視，或者斗爭，你在勇敢的前進時，卻沒有真正了解他們究竟在想什么，他們的想法是否真無可取之處，哪些地方需要并且可以做出妥協，從而保證變革大局的順利推進。因而，你的勇往直前，不僅沒能聚集更多的戰友，反而最終使得反對者越來越多，而且往往突然出現，從反對并購康柏到3分鐘解雇，多次令你措手不及。而這個過程究竟是如何形成的，你事前毫無察覺，事后也不明所以。

不懂妥協的人，只是將才，不是帥才。因此，卡莉，你作為副總裁的經驗并不適用于一名CEO，特別是變革型CEO。但是，你恐怕只是知道這一點，而經驗的不足，使你沒能把握好這一點，沒能游刃于剛柔之間。

而這，決定了你成為惠普改革犧牲品的宿命。

（七）

你可知，中國哲學家老子早有警示：“勇于敢則死”。卡莉，正如你的書名，你一生的得失，均源自“勇敢”二字。

在知天命的年紀時，在經風雨的摔打后，我們建議你靜心捧讀這本充滿人生智慧的5000言——《老子》。

（八）

卡莉，我們提出如上諫言，并非質疑你的優秀。恰恰相反，因為我們認為你完全可以做到更完美，同時為你沒能獲得更多的認可，以及沒能在任上等到成功的喜報而萬分遺憾與惋惜。

最后，我們給你，也是給所有著力企業變革的職業經理人，送上三句話：

越是接近成功，越要在自己舉足輕重時堅守住平和；

越是銳意創新，越要在一心為公時慎思自己的方式；

越是領導變革，越要在大膽果敢之前學會虔誠謙虛。

因為，太多的改革失敗，都不是因為改革的內容，而是因為改革的方式。

卡莉，我們衷心祝福你在未來能東山再起！正如你所期待的那樣，找到下一份能讓你傾注全部激情的事業！我們祝你好運！

《中外管理》雜志編輯部全體同仁

2007年3月，中國北京

（在此鳴謝北京交通大學陳永東先生對本文的重要貢獻。責任編輯：鄧羊格）