沒有公平，何談激勵？

干活的人拿的少，不干活或者干沒有多大價值的活的人拿的多——有能力的人誰還會為公司賣命？公司又拿什么去激勵他們？

如果員工感覺到自己被給予了不公平的報酬，他們將不會盡力工作，甚至離開企業，員工工作不盡力或者優秀員工的離去會直接導致公司的衰敗。

一套行之有效的激勵體系，可以使個人目標和企業目標高度一致，不僅提高個人的工作積極性，而且在提升個人績效的同時有助于組織績效目標的實現。

有關組織和機構調查顯示，國內大多數企業雖然建立了內部激勵管理體系，但在激勵體系的公平性和科學性方面做得很不到位。有這么一個案例：A公司是地處沿海開放地區的一家民營企業，規模不大，僅有100人左右。企業效益不錯，屬典型成長性企業，規模和產值年年翻番，在業內已頗有名氣。但隨著企業的迅速成長與擴張，企業的內部管理矛盾也日益彰顯，已成為困擾管理層的一個“大難題”。也是基于這個原因和目的，參與了筆者所在公司的企業健康調查活動。在回答激勵管理的問卷調查時，人力資源部經理也坦言，企業激勵機制的不科學、不完善已經嚴重影響了員工的積極性和主動性。在崗的很多員工人心浮動、怨聲載道；部分優秀專業人才紛紛流失。看者心痛，但又不知問題的根本癥結所在，又該如何醫治？

讓我們一起來看看A公司在激勵管理中存在的實際問題。

現象掃描：企業早在2004年就制定了激勵方案和體系，人力資源部也有專人負責具體操作。但存在的問題很多。崗位價值嚴重不合理，不同部門、不同級別的薪酬差距很小。基層員工普遍不知道自己的薪酬是如何確定的，不清楚工資怎樣才能得到提升。公司也實行了績效考核制度，但好像和薪酬的關系不是很大，員工的努力沒有得到應有的回報。很多時候存在“你考你的，我該拿多少還是拿多少”的情況。最典型的是：職能部門員工的獎金數額完全一樣，“新時期大鍋飯”，干好干壞一個樣；銷售人員的績效工資比例也不合理，激勵程度不大，積極性普遍不高。

問題總結：A公司的問題可以歸納為兩個方面，第一是薪酬結構和水平的合理性問題，企業在確定薪酬水平和結構之前，沒有進行科學的工作分析、崗位評價。最直接的影響就是無法確定崗位的真正價值，從而導致在評價員工對企業的貢獻時，沒有科學公平的依據，也就無法做到“內部公平”。第二是薪酬和績效管理掛鉤聯系的問題，員工的績效結果沒有很好地反映到其薪酬水平上，換句話說，員工的努力沒有通過合理、合適的薪酬手段得到承認，這樣不僅會使績效管理喪失其重要功用，也會使薪酬的激勵效果大打折扣。也就是我們常說的損害了“自我公平性”。

分析與診斷建議：從專業管理咨詢的角度來看，影響薪酬管理的因素主要有三個方面：內部因素、外部環境因素、個人因素。

內部因素包括企業戰略規劃、企業財務狀況、企業文化等；外部因素包括國家政策及法規、就業情況、行業競爭狀況等；個人因素包括職位、績效表現、資歷等。

“內部公平”即保持薪酬管理的內部一致性，使員工感到相對于其他員工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部競爭力，使員工感到相對于其他企業從事相同工作的人員的公平性。“自我公平”是指薪酬要具有激勵性，員工的努力要獲得承認，要反映出努力程度或績效不同而帶來的薪酬的不同。

從上述分析可以看出，崗位管理體系與薪酬體系打通是解決薪酬內部公平性的要點；外部薪酬調查是保證薪酬外部公平性的要點；而自我公平性則一般要通過績效管理體系來解決。

A公司激勵管理困境的根本原因在于沒有處理好兩個公平性，內部公平和自我公平。針對這兩個典型問題，我們提出如下建議。

第一：用科學適用的方法確定崗位對于企業的貢獻和價值，這是薪酬方案設計的科學依據。可以根據企業實際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學評價方法，確定崗位貢獻和崗位價值。

第二：員工的自我公平感來源于感覺自己的付出得到了應有的回報。

績效薪酬：從薪酬結構上體現出與績效管理的緊密聯系。績效結果對于員工當期收入的影響主要是通過影響員工收入中的變動部分而產生的。

因此，變動收入的比例應該占到總收入的一定比例，并且層級越高、與企業經營聯系越緊密的崗位應該比例越大。比如，對一般企業來說，部門負責人相比于普通管理崗位，銷售人員相比于行政管理人員，變動收入的比例應該更大。

績效結果用于績效工資（一般指總收入中的變動部分）發放。這是最常用的績效結果運用方法，績效工資應該根據當期的工作業績發放，注重激勵的及時性。

·案例分析·

起初的收入分配

Y約好友X成立了一家公司，公司剛成立時只有4名員工，都是Y的親戚和以前的同事。隨著業務的逐漸擴大，公司員工也增加到了10名，新來的人也都是Y的同鄉、好友，整個公司象一個大家庭一樣。Y常說：“咱們兄弟一起賺錢！”確實，公司的工資待遇比較平均，員工相互間的差距并不大，工資結構和形式也有點兒像國營單位。

兩名技術人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補助240元，一共是4240元，另外每月的手機費可以報銷，年終時還可分享純利的10%-20%。會計的工資為基本月薪3500元，通訊費補貼300元，午餐補助240元，100元的交通補助，共4140元，年終有雙薪和年終獎。

三個業務人員，小Q的工資為3500元，小L的工資為3000元，小Z的工資為2000元。公司分別給小Q和小L配了車，業務人員的電話費、交通費、油料費全部實報實銷。

事實上，這是一個中庸的分配制度。

微小的變動

但是不久，小Q突然提出要求業務提成。對此，Y開始覺得實在難以接受；小Z是我的表弟，但他的工資最低；小L雖說是我的同鄉，可也沒有你小Q的工資高啊！

但小Q也有他的理由：同行業中的很多公司對業務人員都是實行提成工資制，且報酬豐厚。而且小L和小Z都沒有開發新客戶的能力，只不過是送送貨而已。但他小Q有開拓市場的能力，并且已經在廣州聯系了一些客戶，目前這種工資水平不能夠體現他的價值。

當時的行情是同行業其它公司的業務人員都沒有底薪，各種費用都不報銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業務人員開拓。A公司的情況有所不同，業務人員只是送送貨而已，基本沒有開拓新客戶的職責，公司的業務基本上都是由老板Y聯系的。

但是迫于小Q和X的壓力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成為小Q每塊板0.2元，小L每塊板0.15元，因為小Z是新手，所以提成為每塊板0.05元，其它都不變。A公司還給三人劃分了勢力范圍：小Q負責A公司目前最大的客戶S公司和他在廣州聯系的業務，小L和小Z二人負責深圳的客戶，以小L為主。

當時公司一個月的業務量為2-3萬塊板，小Q每個月的提成平均為2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和小Z加起來每個月的提成平均為1465元，每月的收入與以前相比變化不大，三人倒也相安無事。

分配不公平

后來由于種種原因X和Y分手，小Q也離開了公司與X自立門戶，只剩下小L和小Z兩個業務人員，公司再次給兩人劃分了職責范圍：由于S公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小L接手小Q工作，小Z則仍負責寶安的客戶。兩人的提成都調為每塊板0.2元。

調整后的第一個月，小L的提成為4000元，小Z的提成為5000元，小Z的工資第一次超過了小L；第二個月，小L的提成為3000元，小Z的提成為7000元，兩人的工資差距達到了4000元。隨后的一段時間，S公司的業務量逐漸萎縮，而深圳的業務則越來越紅火，小L和小Z的工資差距更大了：有一個月，小L的提成是2600元，而小Z的提成達到了11600元，這更引起了小L的不滿，認為老板Y偏心，業務分配不公。

這時技術人員也開始不滿，他們認為跟客戶洽談都是老板Y和技術人員，售后服務工作主要是由技術人員完成的，業務人員只不過是送送貨，并沒有創造什么價值，卻拿那么高的工資，這明顯不公平。

剖析：這個例子非常普通，但是它所包含的問題并不簡單。在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。

產生分歧的原因主要在于：

首先，對于外部公平問題，小Q和Y都忽視了這樣一個事實：其它公司之所以給業務員較高的提成是因為與A公司相比，他們的技術力量較薄弱，不得不將希望寄托在銷售上，而A公司的長處是技術力量強，售后服務工作也到位，銷售的重要性已相對下降。

再次，公司的分配制度掩蓋了業務人員的無能。按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此A公司最終決定給業務人員提成的思路是對的。但是由于Y始終沒有明確業務人員的工作內容和任務職責，所以就產生了一個自相矛盾的方案設計：不管是不是自己聯系的業務都給提成，而業務范圍由Y劃分。這樣對于小L和小Z來說，提成的多少完全取決于客戶的生產經營狀況，與他們的主觀努力并沒有太大的關系。而且客戶的劃分由決定，這既掩蓋了業務人員的無能，又為小L以后的不滿提供了口實。

（責任編輯 黃祥福）