對話曾經的榜眼富豪

[編者按]：嚴介和，一個昔日的窮教師，在20多年的時間里，敏銳地抓住了中國經濟改革進程中的幾波機會——上世紀八十年代下海并承包國企，九十年代承建政府基建項目，后又大舉收購國企，最后以125億的個人財富高居2005胡潤百富榜第二名，但隨后又消失于福布斯財富排行榜，并引發諸多疑問……

嚴氏語錄：

富豪也是弱勢群體；

我是中國管理水平最高的企業家；

我不需要反思，我的模式沒有任何問題；

如果給自己打分，和康熙、乾隆差不多；

我這種最優秀的人也是最悲哀的，因為智商、才華、能力、體魄都非常人能及。

盡管一再強調“福布斯”害苦了他，但(2005年)富豪榜榜眼的地位著實讓這位“包工頭”搖身一變升級為“企業家”。當企業的創始人和CEO們紛紛擠進“明星圈”，試圖在這塊“地盤”展開另一番較量時，太平洋建設集團董事局主席嚴介和自然也不甘示弱。扎實的文學功底，配合了得的口才，其明星光環越聚越大。除了自比帝王將相的張揚，嚴介和自創的“BT+零資產收購國資”(BT：Build-Transfer，意為“建設-移交”)經營模式也成為公眾關注的焦點。

2005年，嚴介和可謂風光無限，太平洋建設在當年年底簽下的BT模式訂單已超過2700億元。2006卻風云突變，平日里溫情脈脈的銀行為追討四億到期欠款，將太平洋建設集團和其下屬企業以及嚴介和本人告上法庭。

隨著負面消息不斷升溫，嚴介和全身心的“做秀”和傾情的“表演”已不能吊足公眾的胃口，而其賴以發家的BT模式也遭到了前所未有的質疑。首鋼企業研究所所長王育琨曾說：“嚴介和不像是做企業的，倒像是演員，他太張揚了，這樣的人做企業怎能不出問題？”

2006遭遇的滑鐵盧，讓嚴介和很“心苦”，經過這一次暴風雨的洗禮，嚴介和“清醒”了很多：“死是階段性的，亡是永久性的。死而不亡，方乃真正的企業家。暴風雨來臨的時候，根深葉茂的大樹，是倒不下的，它的生命力只會更強。”

“富豪榜，血染的風采”

管理學家：作為企業家應該具備哪些基本素質？企業又應該怎樣挖掘具有企業家素質的人才？

嚴介和：一個人如果能被稱之為企業家，有四點要素是必須具備的。第一是智商，第二是豐富的閱歷，第三要有一個苦難的經歷，第四要有才華以及奉獻的品質。我的觀點是，對做企業的人來說，才比德更重要。這和“大成在德，小成在智”并不矛盾，畢竟大成的人又能有幾個？沒有國的家不安全，相反沒有家的國則是空國。現實意義上家比國更重要。

而一個真正的企業家也是無法培養出來的，企業若想挖掘具有企業家素質的人只能不斷地尋找，努力地發現。這就好比一個企業不是講出來而是做出來的一樣，企業家不是家養的而是野生的。

管理學家：您曾做過國營企業的領導人，也做過民營企業的領導人，對比經營國企和民企主要區別是什么？

嚴介和：我做了20年的企業領袖，其中做了10年國企的掌門人，做了10年私企的掌門人。當年管理國營企業，政治底細比較硬，社會背景比較好，所以經營管理相對比較輕松。而做民營企業則完全不一樣，在這方面我的政治底細不足，社會背景也不硬。因而只能努力培養自己，“迷迷糊糊地上戰場，稀里糊涂地過生活”。

但也正因為這種情況，更需要有平和的心態，不僅要看得慣自己的行為，還要看得慣別人對我們的看不慣；要理解企業本身，更要理解別人對我們（企業）的不理解。就像我常說的：“凡事想得開，向來無煩惱。”

管理學家：與以前創業相比，現在創業有什么優勢？

嚴介和：現在企業市場化程度相對較高，上升空間比較狹窄，因而比起以前，創業的規格上升難度較大。但是現在創業機會要多很多，市場機遇更加豐富，企業的含金量更高。只能說任何事情都是相對的，有好有壞。

管理學家：對于現在經營的企業和事業，您是什么感受？對于財富您又怎么看？

嚴介和：太平洋的事業讓我很“心苦”，而且這其中有很多“心苦”外人無法看到，比如說有錢的“心苦”。如果企業“含金量”很高，會高處不勝寒；如果企業倒下，所有人又都會認為罪有應得。但事實上，我們是“可憐身上衣正單，心憂炭賤愿天寒”。輿論形成的這種社會趨勢，導致富豪就是弱勢群體。太平洋備受關注的同時又備受爭議，在這些爭議中搖搖晃晃地走了20年，我們在譴責中成熟，在陽光雨露中成長。我很感恩給我們譴責的群體，沒有他們，我們又怎么能成熟？

剛開始做企業，我是個無產者。當我不再做企業，我希望仍屬于無產階級，而不是公眾眼中的富豪。財富如水，順其自然流淌，不要可惜。如果一個人對水都那么貪婪的話，那他不是財富的主人，而是財富的仆人。

管理學家：提起富豪，當初您被評為富豪時的感覺怎樣？

嚴介和：實話實說，我感覺不太好。一直以來，我這個所謂的富豪總是站在那里，被動挨打，一直撐到今天，我也為此流了很多血。但所幸這血沒有流在大街上，沒有給社會帶來不良影響，血都流在我的腹腔里，流在我的心窩里。當滿腔是血時，不想講太多，因為一不小心就會“血口噴人”，能做的就是承受和忍耐。我用健康的身體，平和的心態慢慢地消融這些血液，讓這滿腔本不該存在的鮮血再次循環并流到身體需要的其他地方。

社會主義國家提倡打土豪分田地，這種情形下富豪就是弱勢群體。但又能怎樣，只能順其自然。我不下地獄誰下地獄？我不做出犧牲誰做出犧牲？富豪階層作為社會主義市場經濟的新興階層撐起了一片天，在這個過程中縱然被火燒得遍體鱗傷，鮮血直流，也是血染的風采，即使風暴更猛烈一些，我也毅然承受。

管理學家：社會對企業家的關注越來越多，對那些不斷上榜的新富豪們您有什么忠告嗎？

嚴介和：是否成上榜富豪并不重要，關鍵是企業家“含金量”的程度。如果企業家“含金量”不高，一定不要上榜，因為即使你榮登富豪榜，也只是口袋里面滿滿，腦袋里面空空的人，比平庸的人更平庸，更悲哀。但如果企業家“含金量”足夠高，而且沒有原罪，所有的財富都是陽光下的財富，即使上榜也會坦坦蕩蕩。樹大不要緊，關鍵根要深。

一流的企業家只做人，不做事

管理學家：在太平洋建設集團迅速發展的過程中，您怎樣看待人才培養？

嚴介和：太平洋建設集團大部分的人才培養通過團隊來完成，而我主要負責企業內高端人才的培養。任何企業人才的培養都是要分層次的，太平洋也不例外。我在交代或敘述同一件事情時，有時會講30秒鐘，有時會講3分鐘，有時會講30分鐘。對基層團隊，如果講30分鐘，那是資源的浪費；而面對中層團隊我會講3分鐘；面對高層團隊我則會講30分鐘。這是因為企業家既要敢于班門弄斧，又不能對牛彈琴。敢于班門弄斧是為了求知的欲望，而對牛彈琴往往不是牛的悲哀而是彈琴人的悲哀。

管理學家：對于企業留不住人才的狀況您又怎么看？

嚴介和：如果一個企業留不住人才，第一這個企業的團隊不能用人之長，也沒有容人之度。第二這個企業的發展沒有一個明確的目標。凡是留不住人的企業都不是太好的企業，就算好也好不到哪里去。一流的企業是企業炒員工的魷魚，二流的企業是企業與員工的雙向選擇，三流的企業則是員工炒企業的魷魚。

太平洋一直努力塑造留得住人的企業文化。太平洋用人理念要求講文明更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力。前者往往短暫，后者則更長久；前者相對是靜態的，后者則是相互的。用人標準則是柔韌圓通，剛柔并進。

管理學家：太平洋建設集團有很多子公司，面對不同的管理模式，您如何應付？

嚴介和：我常說，一流的企業家只做人不做事，一流的職業經理人只管人不管事。在中國一流的企業是非相關多元化，二流的企業是相關多元化，三流的企業則是專業化。對于不同的子公司，我不需要全部都懂，全部都管，在各個方面都有精通的人才，只要用好這些人、管好這些人就行。從管理的角度，并不存在跨行業、跨模式管理的問題。

管理學家：一路走來，太平洋建設集團的發展并非一帆風順，對您而言跨過這些坎的關鍵是什么？

嚴介和：只要能在面對成功的考驗、失敗的挫折之時，做到勝不驕敗不餒，不以物喜不以己悲，不以量變而質變，溫不顯華，寒不改棄，就能貫四季而不衰，歷坎險而益固。

我為什么要把公司取名為“太平洋”？因為太平洋地勢最低洼，也只有這樣才有可能成就它的最為浩瀚。“嚴介和”這三個字又是什么意思？做人做事要嚴格，為人處事要和善。大事要嚴，小事要和；對己要嚴，對人要和；嚴是以不變應萬變，和是以萬變應不變；嚴是做人的脊梁，和是做事的錦囊；嚴的時候要容得下和，和的時候要不失嚴。

一個企業的競爭最終會成為企業家的競爭，而企業家的競爭就是群雄的競爭。當一個企業，當一個企業家真正具備了這一點的時候，任何的困難和坎坷都可以攻克。

管理學家：您是否想過將來把太平洋做成國際型的企業或者希望太平洋企業基業長青？

嚴介和：做企業那么多年，非常辛苦。或許有些人崇尚人生漫長，但我更崇尚人生苦短，善待社會的同時也善待自己，創造的同時也要享受。太平洋將來是否能做成國際型的企業只能讓未來的團隊去努力，我無法料想將來會怎樣。

基業長青并非個人事業的永存，這是通常人們對基業長青理解的偏差，我的確想要打造百年老店，但并不想做百年店主。如果像李嘉誠一樣到了八十幾歲還在當老板，那就太可悲了。我想我除了做企業外還能做很多，做官、做媒體、甚至做學問出幾本書我都很有信心，也完全勝任。

管理學家：您想過退休嗎？

嚴介和：退休的事情我一直在考慮。不久前還有人問我：“你現在的狀態是什么？”我說：“基本上算是亦退亦休，邊退邊休，最終將走向退而不休。”退是從商場上退出來，但是卻不能休息。企業家對所創辦的企業是有感情的，對社會更有感情，我有可能會開辦個商學院，也有可能學學字畫，搞搞藝術。這是我下一步的目標，做一些對社會有益的事情。

管理學家：為什么想要創辦商學院，您的商學院會培養什么樣的人才？

嚴介和：中國的特殊國情使很大一部分群體為了學歷而學習，學歷是走向社會的一個敲門磚。這種現狀決定了中國大多數商學院的教育都是失敗的。當初為了一個文憑，我念了一個研究生，那時候有人勸我繼續讀博士，我就想：“誰能給我當導師？社會這所大學我知道的比他們多，我教他們還差不多。”真正的學習，是我們自己的實踐和創造。

中國90%的管理學教授不懂管理，所以商學院以傳統的知識型授課為主，而我的商學院則會向能力型授課轉變，也可以稱為創業學院。知識的培養或許是商學院的事情，但能力的培養就應該是企業的責任。而由知識型授課向能力型授課轉變的最佳辦法是讓有實際工作經驗的人現場提問題，把現實工作中的一些具體存在的問題擺出來，由企業家組成“專家門診”，現場辦公，現場指揮。

我想，無論是商學院還是創業學院，由我設立一個“專家門診”，還是受之無愧的。

管理學家：依照現在的商學院教育現狀，是否可以認為企業家因此就可以不讀書，不上學呢？

嚴介和：學習是永恒不變的主題，但并非僅僅表現在書本和校園上。對一個企業家來說學習是無處不在的，比如說讀萬卷書和行萬里路，后者的學習比前者更重要，學習的方式和內涵都不一樣。書與行相比，一個是有形的書，一個是無形的書。管理大師們那么多的書，企業家沒必要讀，實際上最權威的管理就是沒有固定的管理模式。

據統計，名牌大學、高學歷的人成功率不到20%。我用過的第一個總裁是南大的博士，但在我這里卻干得很不成功，之后我們又換過一系列的MBA和EMBA也都被我炒掉。在用人方面，我覺得最理想的是本科生，最差的是在學校里面一氣呵成讀到博士的。因為他們太浮躁，不能腳踏實地，一心想當元帥，可是連士兵的活都還沒干好。

管理學家：您怎么看待企業和社會的關系？

嚴介和：企業的發展往往是建立在社會發展的基礎上，沒有社會的發展也就沒有企業的發展，比如說太平洋是做基礎設施的投資、建設等工業性項目的。如果這個城市本身沒有發展，我們的業務又談何發展呢？我們的效益囊括在社會效益之內，我們的發展建立在社會發展的基礎上。

我做的第一個工程是別人都不愿意做的，也沒有任何利潤可圖的業務。也是從那時起，太平洋做的很多事情都是沒人愿意去做的。也正因為如此，政府對我們比較寬容，比較友好。

管理學家：那么企業做大以后應怎么回報社會？太平洋又是怎么做的？

嚴介和：有很多的民營企業家根本就不懂企業的責任，以為做慈善就是回報社會。要知道市場是有分工的，做慈善有政府，而對于企業，把經營做好、做優，增加社會稅收，解決更多人就業就是對社會最大的回報，就是對社會最大的慈善。有些企業為了務虛，為了名氣，為了彰顯社會責任，卻影響企業做大、做強。當企業陶醉于光彩事業之時，這種光彩究竟是可愛還是可悲呢？

企業快速發展，做大做強的過程實際是在做加法，而隨著企業的迅速膨大進行的有效瘦身叫做減法過程，當減到位并進行第二次加法的時候，我們稱之為企業乘法。企業第一次做加法是為了數量，做減法是為了質量，做乘法是為了數量和質量的同時提升。太平洋建設集團正處于做減法的階段，到2007年下半年可以開始做乘法。

管理學家：您如何評價走過的路？

嚴介和：即使媒體和社會把我推向風口浪尖上，放在火尖上燒烤，我也只是堅持，一直到今天。對走過的路可以用六個字來評價：自足、珍惜、感恩。我沒有那么多的杞人憂天，怨聲載道，沒有那么多的煩惱、不理解和憤怒。我是改革開放的寵兒、佼佼者，享受到了改革開放的成果，也很珍惜這樣的機遇。不管怎樣，始終帶著一顆感恩的心，不僅感恩給了我陽光雨露的少數群體，還要感恩信任我、追隨我赴湯蹈火，南征北戰的龐大的部下群體，同時感恩對我誤解甚至誹謗、中傷、譴責的群體。

（責任編輯 倚天）