流通企業供應鏈構建階段及其成本控制分析

摘要：企業基于供應鏈平臺的競爭正逐漸取代單個企業間的競爭，而成本方面的控制又是供應鏈各節點企業為獲得競爭優勢最關注的內容。有關制造企業基于供應鏈成本分析的文獻較多，從零售企業供應鏈的構建階段以及業務發展階段兩個維度，對零售企業基于自身供應鏈發展不同階段的成本結構及其成本結構控制方法進行了分析。并對處于不同階段的零售企業應該采取的策略給出一定建議。

關鍵詞：供應鏈；成本控制；關系；運作

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X(2007)04-0032-02

一、供應鏈及其主導企業類型演進

隨著企業競爭模式以及企業組織的發展，企業之間的競爭已經逐漸轉變為供應鏈之間的競爭。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈的分類主要有：穩定的和動態的供應鏈；平衡的和傾斜的供應鏈；效率型和響應型供應鏈以及敏捷型供應鏈。還有學者根據制造企業和流通企業在供應鏈中的地位不同，把供應鏈分為制造企業主導的和流通企業主導的供應鏈。

在制造商占主導地位的時期，供應鏈是以制造企業為主導，產品的競爭力主要體現在生產環節，廠家擁有更強大的市場勢力和主動權。隨著市場由供方轉變為買方，流通企業逐漸成為供應鏈的主導企業。

二、流通企業基于自身供應鏈發展的成本分析

(一)必要性分析

對于流通企業基于自身供應鏈發展的成本分析是有必要的，從以下三個角度來闡述：一方面，從流通企業角度，由以上供應鏈主導企業類型演變的分析可以看出，流通企業的性質決定了它在整個供應鏈中必然充當關鍵角色，并且流通企業主導的供應鏈正越來越成熟，因此，對其進行分析是有必要的。另一方面，從供應鏈成本角度，因為供應鏈管理是提高企業效益，更好地實現企業目標的一個關鍵的戰略因素，供應鏈成本管理將成為這些企業之間優勢差異的新的突破潛力。第三方面，從企業發展階段角度，企業發展的每一個特定階段都有不同的特點，隨著本企業主導的供應鏈不斷發展，其成本特點也不斷變化，企業應該有相應的策略予以應對。因此，流通企業基于自身供應鏈發展的成本分析是有必要的。

(二)單個流通企業供應鏈發展階段

關于生產制造企業供應鏈的發展階段，Cooper和Slagmulder 采用生產和關系兩個維度定義了一個二維的供應鏈管理框架，并將這兩個角度進一步劃分成構建階段和運作階段。Stefan Seuring(1999)把這兩個維度整合到一個框架之中，構建出了一個生產—關系矩陣，從兩個維度討論了制造企業生產和供應鏈發展的四個區域。

參考Stefan Seuring的模型，本文根據流通企業的特征重新構建一個新的框架：運作—關系矩陣。我們認為流通企業的運作包括采購和銷售兩個方面，并且企業的運作分為初級和高級兩個階段(如下圖)。

(三)三個成本層次的劃分

隨著競爭日益激烈，許多公司已經拓展了成本管理的范疇，但成本管理活動仍局限在企業內部。供應鏈成本核算的概念為在企業內部和企業之間分析管理成本提供了框架，不過對供應鏈成本的認識也有分歧：有學者僅僅考慮直接可見的成本；有學者除了考慮到直接成本還考慮到管理協調的成本；還有學者把單企業的管理協調成本進行拓展，即把供應鏈中企業間的管理和協調成本推演為交易成本。

本文的分析從以上三個層次進行考慮，我們認為供應鏈的成本核算應該以關系和運作兩個維度和三個成本類別的劃分(直接成本，作業成本，交易成本)為基礎。通過整合交易成本的方法，供應鏈成本核算的概念將供應鏈合作伙伴之間的關系包含到對成本縮減機會的探索中，它將成本管理拓展到單個企業的邊界之外。

兩個維度相結合的每個區域的成本都包含有直接成本、作業成本和交易成本三個層次。Stefan Seuring(1999)針對制造業領域對三個術語的定義如下：(1)直接成本：直接成本是由生產每一單位產品引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要由原材料和勞動力的價格所決定。(2)作業成本：作業成本是由那些與產品沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的成本。這些成本因公司的組織結構而生。(3)交易成本：交易成本包括處理與供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本，因此，這些成本源于公司同供應鏈上其他公司的相互交流。

對Stefan Seuring給出的定義，交易成本和作業成本對于流通企業也是適用的，但是，流通企業的直接成本是由采購和銷售每一單位產品引起的成本，有商品進價成本、經營費用、財務費用、資產建設和租賃成本以及人工成本，這點需要修改后適用。

(四)不同區域的成本構成分析

圖中的不同區域代表流通企業發展的不同階段，在每一特定階段企業的成本都有不同的構成特點：

1.業務和網絡的構建。在這一區域流通企業決定從事哪種業務，并選擇合作伙伴。企業自身的業務運作和與其他企業的關系網絡的發展都處于初級階段，其間的決策基本是獨立的，只會產生少量的直接成本和作業成本。但在此區域的決策對企業以后的發展有指導性的作用，直接決定以后各區域的成本高低。

2.供應鏈產品設計。在此區域，流通企業的業務運作如銷售、管理等活動處于初級階段，而與供應鏈上其他企業的關系，即供應鏈的設計已經處于高級階段。所以，這一區域主要是與其他企業打交道，交易成本在總成本中占的比重增大。流通企業在選擇供應商的時候應該提高甄別能力，因為供應商的能力越低，將來的交易成本就越高，通常需要頻繁地同這些供應商簽訂嚴格的合同并進行監督和協調。

3.運行網絡的形成。這一區域流通企業注重本身業務的發展，供應鏈的設計方面處于較低的水平。此階段成本主要是大量的直接成本和作業成本，包括企業提供產品服務的成本、產生作業成本、人工成本和其他營業成本。由于供應鏈網絡的設計處于起步階段，此處交易成本的比例只占有較低的比例。對成本的縮減應該主要考慮直接成本和作業成本。

4.供應鏈流程優化。供應鏈流程優化主要強調成本縮減措施。由于在供應鏈的優化過程中，供應鏈的構成趨于穩定，所以，流通企業與整個供應鏈有關的交易成本會穩定地處于一個較低的比例。所以，成本的縮減通常集中在直接成本和作業成本上。分析供應鏈整體的運作流程有助于找出供應鏈的薄弱環節，例如，重新設計流程或優化公司同供應商之間的契約設計。

以上分析借鑒了Stefan Seuring的結論，本文認為該分析有待進一步完善。因為我們僅分析了各個階段的成本構成情況而沒有討論流通企業下一個階段發展要面臨的成本。

三、成本控制方法

結合成本的三個不同層次和兩個維度，可把單個流通企業的成本劃到12個部分，即四個區域分別有三個層次的成本。但是，由于不同區域企業的成本構成不同，本文認為流通企業在不同區域采取不同的成本控制策略是可取的。企業通過一定的信號判斷自己所處的區域，然后做出三個層次成本控制的組合決策。

直接成本和作業成本的降低，主要在企業內部實現。和單個企業唯一不同的就是企業可以更緊密地借鑒供應鏈上其他企業的經驗。這方面可以采取的方法有很多，如作業成本法(Activity-Based Costing)、目標成本法(Target Costing)、平衡計分法(Balanced Score Card)、精益理論等，可參考具體文獻有詳細介紹。

供應鏈中交易成本降低的方法也有少量論述，由于目標缺乏可見性，所以，沒有引起企業足夠的重視。威廉姆森系統地闡述了有關交易成本的理論，他提出交易成本包括：達成、實施、協調、終止協議的成本及突發和信息成本。后來，理論給出了供應鏈交易成本降低的條件：供應鏈企業間建立緊密的合作伙伴關系；彼此高度的相互信任；借助于信息網絡技術。可以歸納為技術的進步和契約的設計兩個方面。

結合契約理論和供應鏈的目的，本文認為關系合約是降低供應鏈各企業交易成本的有效方法。所謂關系合約，其締約的重點是締約雙方建立的關系。訂立關系合約的目的不是對所有的交易事項作出規定，而是基于對合約不完備性的認識，把締約重點放在雙方關系框架上，其主要成本為締約成本和履約成本。一方面，締約成本是物色伙伴及資格審核的費用，分攤到長期的執行期內基本可以忽略；另一方面，由于企業加入供應鏈的目的是跨期利益最大化，企業有動機維持供應鏈的穩定，去降低履約成本。所以，本文認為，供應鏈各節點企業之間簽訂彼此相互信任的關系合約是降低其交易成本的一個可行方法，可以做深入研究和設計。

四、結論及展望

本文通過對單個流通企業供應鏈發展階段的分析，找出處于不同階段企業的成本構成差異，并進行了簡單分析，給出了企業針對自身情況可以進行的成本控制策略、簡略介紹了成本控制的技術方法。目前，由于對流通企業主導的供應鏈關注較少，本文認為，在流通企業主導的供應鏈成本方面有以下幾個方面需要深入探索：(1)供應鏈交易成本目前還停留在定性分析的層次，如何達到定量分析的層面；(2)由于本文所述三個層次成本之間有一定的悖反關系，如何設計一定的模型尋找最優結合點；(3)判斷企業所處供應鏈階段的指標設計。

[責任編輯 張宇霞]